Führen trotz Homeoffice

Führen trotz Homeoffice

Leadership, Motivation

Sie sitzen verstreut in ganz Deutschland. Viele sogar für immer. Mehr als ein Jahr üben sich Mitarbeiter im „Daheim“ arbeiten. Große Konzerne wie Roche oder SAP bauen Büros ab und Social Rooms auf. Teamwork hat sich grundlegend verändert. Effizienter würde gearbeitet, so die Manager. Man überarbeite sich schneller, so die Mitarbeiter. Was Sie beachten sollten, um die Nachteile aufzufangen.

Nachteil 1: Die Kreativität leidet?
Die Tür-und-Angel-Gespräche an der Kaffeemaschine sind Führungskräften schon immer ein Dorn im Auge gewesen. Trotzdem braucht es sie – für ein soziales Gefüge, für Innovation und für teamübergreifende Zusammenarbeit. Informelle Meetings führen nicht selten zufällig zu einem Mehrwert fürs Unternehmen. Und manchmal dienen sie einfach nur dem „Wohlfühlfaktor“. Schwarze Schafe, die Arbeitszeit tot schlagen, gibt es immer, auch im Homeoffice. Die Kreativität der Belegschaft muss erfahrungsgemäß im heimischen Büro nicht schlechter werden, wenn man als Vorgesetzter einige Dinge beachtet.

Tipp 1: Ideen umsetzen

Der größte Schlag vor den Bug eines engagierten Mitarbeiters ist es, Ideen gut zu finden und dann als Chef nicht umzusetzen. Wer vertröstet, verschiebt oder vergisst, erntet Demotivation und damit Performanceeinbrüche.

Ja, es ist für den ein oder anderen schwierig, im Corona-Arbeits-Change-kurz-vor-der-Wahl-kurz vor/nach-dem-Urlaub-Stress auch noch Zeit für Innovationen, Vorschläge und Empfehlungen zu finden. Schnell werden im Online-Meeting Versprechungen gemacht, die nicht viel mehr wert sind, als ein lapidares „Lass uns irgendwann mal treffen“. Man zeigt sich kurz begeistert und stellt den Gegenüber ruhig. Ein Trostplaster ohne Heilung. Die Umsetzung NACH einem kreativen Meeting wäre das was zählt. Leider versanden zu viele gute Vorschläge im digitalen Treibsand.

Achtung Spätfolge: Nicht umgesetzte Maßnahmen und nicht getroffene Entscheidungen der Führungskraft werden von Mitarbeitern als Vorbild genommen und im Homeoffice kopiert.

Ziel: Sie sollten als Vorgesetzter Ideen nur dann aufgreifen, wenn sie diese konsequent nachverfolgen oder die Umsetzung mit vollem Vertrauen delegieren.

Nachteil 2: Junge Mitarbeiter entwickeln sich nicht mehr.

Der Nachwuchs, vielleicht gerade im ersten Job, lernt nicht mehr, wie man ordentlich kommuniziert, diskutiert, konfrontiert, führt, fühlt und vernetzt. Wer auf keine Echtzeit-Erfahrungen zurückgreifen kann, wird sich auf digitalem Wege schwer tun. Die Nachteile kommen zeitverzögert als Boomerang zurück. Gehen nämlich die erfahrenen Kollegen in Rente, tun sich erst die wahren Kompetenzlöcher auf, die keiner mehr ausgleicht. Wer zeigt dann, wie Strategie, Politik und Netzwerken unternehmensfördernd funktionieren?

Tipp 2: Zwangs-Teaming

Der Nachwuchs muss geschult werden, live und in Farbe. Und im besten Fall gibt es feste Anwesenheitszeiten für Teams, an denen alle gleichzeitig an einem Ort sind, wenn möglich. Diese Tage werden ausschließlich für teambildende, bzw. sozial und emotional fordernde Maßnahmen verwendet. Keiner sitzt im Office-Kämmerlein und arbeitet ab, sondern alle werden zu gemeinsamen Aktivitäten angehalten. Erfahrungen und Know-How werden unter bestimmten Voraussetzungen ausgetauscht. Je unerfahrener das Team, desto häufiger sollte das stattfinden – im besten Fall mit gruppendynamischen Elementen. Bei erfahrenen Kollegen kann einmal pro Monat ausreichen. Für junge Mitarbeiter mindestens einmal pro Woche.

Nachteil 3: Wer alleine arbeitet, wird zum Egoisten.
Mangels Teamgefühl wirtschaften Mitarbeiter irgendwann nur noch für die eigene Tasche bzw. die eigenen Ziele, nicht mehr für das große Ganze. Es entstehen Konflikte aus dem Nichts, die ungelöst mitgeschleppt werden. Ausgeschaltete Kameras verhindern das „Lesen“ der Emotion. Das Gehirn gleicht nicht vorhandene Informationen automatisch mit Hilfe eigenen Vorurteilen, Einschätzungen und Erwartungen aus. Ein Nährboden für Missverständnisse. Wertekonflikte sind an der Tageordnung. Offenheit wird immer schwieriger.

Führungskräfte versumpfen im Tagesgeschäft.
Im Grunde liegt es auf der Hand, dass die Führungskräfte aufgrund der mangelnden Teamdynamik, der aktuellen Spaltung in der Gesellschaft und der vielen Monate psychischer Belastung viel mehr ausgleichen müssen. Vorgesetzte sind im besten Fall noch viel sensibler und emphatischer, als je zuvor. Leider nehmen sich Manager wenig Zeit für die Arbeit am emotionalen und sozialen Commitment. Digital fokussiert sich die Arbeit fast ausschließlich auf inhaltliche und fachliche Meetings. Wer sich nicht live sieht, fühlt den anderen nicht. Wer nur effizient Meeting an Meeting reiht, bekommt kaum noch mit, wenn Mitarbeiter demotiviert sind. Das lässt sich vor der Kamera mit etwas Übung kaschieren. Die Eskalation erfolgt mit voller Härte im ersten Live-Meeting. Wer dann keine Erfahrungen in systemischer Moderation hat, wird sich schwer tun.

Tipp 3: 80/20 – Führung

Führungskräfte dürfen auch im Homeoffice die 80/20 Regel beachten. 80 Prozent der Arbeitszeit fließt in die Führung, 20 Prozent bleibt für operatives Arbeiten. In jedem Führungs-Seminar geht dabei ein Aufschrei durch die Reihen. Das wäre niemals machbar, total unrealistisch. Völlig logisch, denn wer nicht führt, hat Mitarbeiter, die nicht selbstständig und nachhaltig performen. Wer sich selbst unersetzbar macht, arbeitet am Ende Rund um die Uhr. Also braucht die Führungskraft eine Übergangszeit, in der die Mitarbeiter entwickelt und aufgebaut werden, um sich dann Stück für Stück aus dem operativen Geschäft heraus zu ziehen.

Sie würden gerne mehr darüber erfahren oder sich coachen lassen? Sprechen Sie mich gerne an.

Führen ist wie Dating

Führen ist wie Dating

Leadership

Ohne voll Aufmerksamkeit steht man als Vorgesetzte(r), bei Dating oder auch in der Ehe bald alleine oder mit mangelhaften Beziehungen da.

Hier einige No-Goes in der Führung

Im Meeting (Date, Abendessen, Ausflug) ständig auf das Handy, die Uhr oder den Laptop sehen, Mails oder WhatsApp beantworten. Dazu abgelenkt sagen „Ich hör Dir schon zu! Sprich weiter!“ während der Blick auf dem Bildschirm ruht.

Im persönlichen Gespräch mit einem Mitarbeiter Telefonate annehmen mit den Worten „Das ist grade wichtig(er)!“ oder noch schlimmer: Auf das Handy zeigen, die Schultern zucken, Gespräch annehmen und dabei mit einem gequälten Lächeln den Raum verlassen. (gilt auch für jede Art von zweisamen Gespräch)

Eine vereinbarte Aufgabe (Träume, Pläne, Lösungen nach Streit) nie wieder ansprechen, nachhaken oder Feedback geben. Bei Nachfragen durch den MA nicht mehr wissen worum es ging.

Zeichen von Über-, Unter- oder Fehlforderung „übersehen“. (Wird ja schließlich dafür bezahlt/ ist ja schließlich der Ehepartner/ Wenn es ihm/ihr nicht passt, muss er/sie ja nicht mir mir…)

Permanent abgelenkt sein, keinen Augenkontakt suchen, nicht zuhören und dann noch ironische Sprüche beimischen.

Was das Date, die Ehe oder Beziehungen verhagelt, gilt auch für die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungsperson.

Sie wollen mehr Fehler vermeiden? Gönnen Sie sich ein Coaching mit Malaika. Buchungen unter info@malaikaloher.de

Welche Führungsstile gibt es?

Welche Führungsstile gibt es?

Leadership

Führen heißt motivieren, fördern und fordern. Wie das geht, versuchen so genannte Führungsstile und Führungsmodelle zu entschlüsseln. Die passende Art, Mitarbeiter in ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zu entwickeln, verlangt mehr, als das Kopieren theoretischer Trend-Konzepte. Trotzdem schadet es nicht, sich mit Führungsstrategien wie Situative, Transaktionale oder Transformationale Führung zu befassen.

„Ich komme mir komisch vor, wenn ich mich so verhalte, wie im Lehrbuch. Das bin doch nicht ich. Ich will eine authentische Chefin sein und mich nicht permanent verbiegen“, so die Leiterin der Geschäftsstelle einer Versicherung. In der Aussage steckt viel Wahrheit und auch ein wenig Ausrede. Denn eine Führungskraft muss sich sehr wohl verbiegen, um sicher zu gehen, dass ihre Mitarbeiter wirtschaftlich und kundenorientiert arbeiten. Auf der anderen Seite macht es wenig Sinn, sich eine bestimmte Verhaltensweise aufzuzwingen, die so gar nicht zur eigenen Persönlichkeit passt.

Was versteht man unter Führung?

Führung ist laut Definition die direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen.

Direkt bedeutet in diesem Zusammenhang, die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft auf eine vertrauensvolle, belastbare Basis zu stellen. Es sollte möglich sein, im konstruktiven Dialog einen Weg zu definieren und mit gemeinsam die einzelnen Meilensteine der Entwicklung zu gestalten.

Indirekt wird der Mitarbeiter durch die Organisation, Aufgabenverteilung, Strukturen, Teamsysteme und interne Abläufe in seiner Leistung motiviert oder gebremst. Will eine Führungskraft wirkungsvoll agieren, muss sie äußert diszipliniert bestimmte Verhaltensweisen abspulen, die dem positiven Miteinander dienen. Das fordert ein hohes Maß an Selbstmanagement.

Zum Beispiel neigen bestimmte Mitarbeiter dazu, Probleme wiederholt zu kommunizieren, ohne Ideen oder Tatendrang, diese zu lösen. Manche Probleme haben für den Vorgesetzten keine Priorität, während der Mitarbeiter hoch alarmiert ist. Hier geduldig zu bleiben und wieder und wieder darüber zu kommunizieren, kann zu einer Herausforderung werden.

Führungsstile als Idee mit Grenzen

Um mit schwierigen Mitarbeitern umzugehen und gute Leute zu halten, wurden so genannte Führungsstile entwickelt, die ideale Verhaltensmuster der Führungsperson definieren. Diese werden getragen von einer bestimmten Grundeinstellung gegenüber Mitarbeitern, die in jedem Moment zum Ausdruck kommen soll.

Die neuere Forschung hat jedoch ergeben, dass es keinen wirklichen Zusammenhang zwischen bestimmten Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg oder einem bestimmten Führungsstil und Motivation gibt.

Bis heute gibt es also keinen belastbaren empirischen Beleg, dass ein bestimmter Führungsstil erfolgreicher in der Praxis ist, als ein anderer. Die Bedeutung von solchen Modellen und Theorien nimmt immer mehr ab.

Führung ist an das Individuum und das jeweilige Team oder Unternehmen gebunden. Es ist kaum möglich, einen Stil zu kopieren und dann sicher das Ergebnis zu bekommen, dass man sich wünscht. Es gibt also kein Rezept, sondern nur Ideen und Empfehlungen. Zum Leidwesen vieler Unternehmer und Führungskräfte, die sich genau diese Berechenbarkeit wünschen.

Demotivation bei Mitarbeitern verhindern

Führungsverhalten unreflektiert abzuspulen führt zu einem massiven Einbruch der Leistungsfähigkeit einzelner Player, weil kein Mensch von Natur aus objektiv und stets konstruktiv führt. Wir haben unsere Lieblingsmitarbeiter, unsere Kernüberzeugungen und Werte und eine sehr beschränkte Wahrnehmungsfähigkeit. Auch hoch reflektierten Leadern passieren Fehler. Wer sich nicht hinterfragt, stößt Menschen vor den Kopf, übersieht Dinge oder verfällt in Beurteilungsfehler. Der Zeitaufwand, um zerstörtes Vertrauen wieder herzustellen und hausgemachte Konflikte zu bewältigen ist wesentlich höher, als der Aufwand, sich strukturiert auf das Abenteuer Führung einzulassen – in aller Konsequenz. Auf jeden Fall spart man sich Verluste durch unzufriedene Kunden, Kündigungen und Personalsuche.

Im Hinblick auf eine Kompetenzerweiterung macht es Sinn, sich
1. mit Führungsmodellen und Führungsstilen zu befassen und sich
2. mit sich selbst auseinanderzusetzen.

Wem es gelingt, nicht zu demotivieren hat schon die halbe Miete eingefahren.

Malaika Loher

Gängige Führungsstile im Managerial Grid

Führungsstile entstanden, indem erfolgreiches Verhalten erfolgreicher Führungskräfte untersucht und auf einer Metaebene zusammengefasst wurde. Bekannt ist das wissenschaftliche Modell des Managerial Grid oder auch Verhaltensgitter nach Blake und Mouton. Anhand von zwei Achsen ergeben sich unterschiedliche Führungsstile , nämlich

  • aufgaben- und ergebnisorientierte Führungsstile, die sich mit Zielsetzungen, Planung, Koordination und Organisation befassen und
  • mitarbeiter- und beziehungsorientierte Führungsstile, die mit Lob, Anerkennung und Unterstützung arbeiten.
Grafik Managerial Grid Definition Wikipedia
Quelle: Wikipedia Managerial Grid Definition

Maximal ergebnisorientiert und minimal menschenorientiert ist der autoritäre oder hierarchische Führungsstil (siehe 9.1 im Verhaltensgitter), wie wir ihn aus der Armee kennen. Die Führungskraft gibt Befehle, bezieht Mitarbeiter nicht in Entscheidungen mit ein, verlangt Gehorsam ohne Kritik und Widerspruch und bestraft bei Fehlern.

Etwas weniger ergebnisorientiert ist der bürokratische Führungsstil (5.5). Ihm liegt ein Kompromiss zwischen Arbeitsleitung und Mitarbeiterwünschen zugrunde. Hier wird keine Höchstleistung eingefordert. Auf Basis von Kompromissen, gepaart mit Autorität und Güte funktioniert auch der patriarchalische Führungsstil.

Maximal mitarbeiterorientiert und minimal ergebnisorientiert ist das so genannte Glacehandschuh-Management (1.9), bei dem Mitarbeiter wie rohe Eier hofiert werden. Die positive Arbeitsatmosphäre steht im Mittelpunkt, zu Lasten des Leistungstempos und der Ziele.

Der am wenigsten ins Geschehen eingreifende Führungsstil, ist der so genannte Laissez-faire-Stil (1.1) oder das Überlebensmanagement. Man lässt die Mitarbeiter machen und hat keine Ziele im Fokus.

Maximal ergebnis- und menschenorientiert ist der partizipative oder demokratische Führungsstil (9.9), bei dem gegenseitige Unterstützung und Beteiligung der Mitarbeiter als Team im Zentrum stehen. Dieser galt längere Zeit als der beste Stil, ist aber in vielen Unternehmen kaum umsetzbar, weil nicht jeder Mitarbeiter hoch motiviert und verantwortungsvoll handeln kann oder will.

Ein Führungsstil alleine kann niemals Erfolg haben, denn Menschen ticken unterschiedlich und brauchen je nach Situation, Organisation, Persönlichkeit, Kompetenz, Einstellung und Erfahrung ein passendes Führungsverhalten.

Malaika Loher

Führungsmodelle integrieren Führungsstile

Um die Flexibilität für die Führungskräfte zu erhalten, hat man versucht, über verschiedene Führungsmodelle die Führungsstile zu integrieren. Großer Trend war und ist das so genannte Situative Führen nach Hersey und Blanchard, das bis ins Detail festlegt, bei welcher Aufgabenerfüllung ein Mitarbeiter mit welchem Stil geführt werden muss. Es integriert den Laissez-faire-Stil, das Glacehandschuhmanagement, den kooperativen und autoritären Stil. Je nach Mitarbeiter, Aufgabe und Situation wählt die Führungskraft das richtige Verhalten zum jeweiligen Reifegrad. Obwohl der Ansatz und der Gedanke sehr gut sind, tun sich vor allem psychologisch unerfahrene Führungskräfte schwer, die detaillierten Analysen ihrer Mitarbeiter und ein jederzeit abrufbares, extrem variables Verhalten ohne aufwändige Schulungen umzusetzen.

Megaseller Management by…

Die verschiedenen Management by… Ansätze hatten ebenfalls Konjunktur: So gibt es Management by results – also Führen mit klaren Leistungsergebnissen, …by objectives – mit definieren Zielen, …by exception – nur bei Abweichungen einzugreifen oder…by delegation – Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Allen Modellen ist eines gemeinsam. Man will den Führungskräften Hilfe an die Hand geben und Unternehmen das Entwickeln eines individuellen Ansatzes ersparen, weil Führen eben kein Spaziergang ist, sondern harte Arbeit am eigenen Denken und Verhalten.

Transaktionale Führung

Zwei Ansätze sind momentan hoch im Kurs. Sie zeigen gute Ergebnisse und scheinen auch umsetzbar zu sein. Für Vorgesetzte, die sich noch nicht umfassend mit Führung auseinandergesetzt haben, eignet sich die Transaktionale Führung nach James MacGregor Burns. Basis ist das „Management by objectives“. Es geht darum, im Führungsteam die Ziele der Abteilung oder Firma zu definieren und diese dann für die Mitarbeiter herunter zu brechen. Das heißt, die Führungskraft klärt im Nachgang und wiederholt mit jedem einzelnen Mitarbeiter dessen detaillierte Leistungs- und Verhaltensziele in seinen Aufgaben. Er erarbeitet mit dem Kollegen, wofür seine Tätigkeiten gut sind, also bringt den Gesamtzusammenhang nahe. Zudem wird Verantwortung delegiert, die vereinbarten Leistungen werden kontrolliert und es wird materiell und immateriell belohnt. Verhalten wird durch Kritik und positives Feedback korrigiert und bestärkt. Das alles trägt zur Motivation der Mitarbeiter bei. Es bringt Transparenz und jeder kennt seinen Platz und seine Aufgabe. Wie die Führungskraft sich verhält, um Ziele zu vereinbaren, bleibt ihr überlassen. Klar sollte sein, dass dazu psychologisches und rhetorisches Können abrufbar sein muss.

Transformationale Führung

Wer sich zu den Besten zählen will, befasst sich mit dem so genannten Transformationalen Führen. Hier sieht sich die Führungskraft als Vorbild, Motivator, Stimulator und Coach bzw. Mentor. Sie transformiert die Mitarbeiter zu Spitzenkräften mit Hilfe einer starken Vision, Werten und Leitbildern, die an denen die Mitarbeiter andocken. Über intrinsische Motivation und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit verändern Mitarbeiter daraufhin ihr Verhalten, als auch ihr Bewusstsein für den eigenen Beitrag zum Erfolg. Ein Umfeld von Vertrauen, Respekt, Loyalität und ein gewisses Maß an Bewunderung für die Führungskraft bewirken überdurchschnittliche Leistungen.

Man tut es für den Chef/ die Chefin.

Malaika Loher

Persönlichkeit zählt mehr als KPIs

Es geht beim tranformationalen Führen zwar um Charisma, aber nicht ausschließlich, denn nicht jeder Mensch hat von Natur aus eine überzeugende Aura. Vorbildlich und unterstützend zu kommunizieren und sich wertschätzend zu verhalten lassen sich auch von Menschen ohne magische Ansteckungskraft erlernen. Die Wurzel zum Erfolg liegt im Leader selbst. Selbstreflexion, psychologische, emotionale und soziale Kompetenzen gilt es lebenslang zu trainieren und zu überprüfen. Man ist nie fertig. Genau das macht die Aufgabe, Menschen zu bewegen, so anspruchsvoll.

Ende des Lockdowns – Tagungen erlaubt

Ende des Lockdowns – Tagungen erlaubt

Leadership, Motivation

Tagungen sind in Bayern wieder erlaubt! Ein wunderbarer Tag für meine Profession. Ich feiere meine berufliche Wieder-Freiheit und die Vollpräsenz in den Schulen. (….mit Vorsicht und Umsicht….)

Ich stehe in den Startlöchern, mit bester Laune, Power, tollen Ideen und jeder Menge Begeisterung. Kaum erwarten kann ich es, mit den Teams von Angesicht zu Angesicht aus den Fängen des Homeoffice in den Neuanfang zu starten. Denkbar wäre ein digitaler Start, der übergeht in eine Präsensmaßnahme im Herbst.

Was würde besser passen, als meine Keynote „Surf your life“ für Ihre Tagung? – gerne mit anschließendem Workshop. Holen Sie sich Sommer, gute Laune, Surferfeeling und eine volle Ladung Inspiration in Ihr Team. Wie wäre es, gemeinsam am See oder draußen in den Bergen an der Wieder-Zusammenarbeit zu arbeiten? Vielleicht mit einem kleinen Teamevent danach? Nutzen Sie den Hebel der neuen Freiheit aktiv für die Teammotivation.

Ich berate Sie, wie das am besten funktioniert und welchen betriebswirtschaftlichen Mehrwert sie heben können, wenn Sie mit mir arbeiten!

Kontakt bringt Motivation

Kontakt bringt Motivation

Leadership

„Eigentlich müsste ich durch den #Lockdown und die Arbeit im #Homeoffice Zeit gewinnen. Ich könnte endlich tun, wozu ich vor #Corona nie kam. Aber irgendwie kann ich mich nicht aufraffen. Den ganzen Tag #Videokonferenzen, Kinder daheim, Frau daheim…ich bin durch“, so der #Abteilungsleiter eines #IT-Unternehmens.

Wahre #Motivation kommt von innen, ist intrinsisch? Das ist nur die halbe Miete.

Wir Menschen brauchen den Input, die Inspiration und das Gespräch. Wir benötigen den „energetischen“, sprich Offline-Austausch mit echten, Wärme abstrahlenden Personen. Video und Ton ist gut, aber eben nur ein müder Abklatsch.

Wie oft sprechen Sie noch mit Kollegen, Kunden oder Mitarbeitern per Video über Privates, über Oberflächlichkeiten, über Ziele? Wie oft plaudern Sie online, als stünden Sie in der Kaffeeküche? Und fühlen Sie sich dadurch angespornt? Eher nicht?

Kein Wunder. Genau diese vermeintlich oberflächlichen Begegnungen sind es nämlich, die uns jetzt fehlen für echte Motivation. Der extrinsische Ansporn, z.B. beim Sport unter den Augen der Mitsportler.

#Emotionen und „Geplänkel“ gewinnen eine neue Notwendigkeit. Wir brauchen das laute Gelächter einer Gruppe, Körpersprache und Mimik in Echtzeit, Bewegung von Raum zu Raum, von Mensch zu Mensch.

Wie nehmen Sie das wahr?

5 mögliche Gründe, warum eine Führungskraft nicht lobt

5 mögliche Gründe, warum eine Führungskraft nicht lobt

Leadership

„Wir haben gerade ein wahnsinns Projekt auf die Schiene geschoben. 6 Monate harte Arbeit liegen hinter uns. Und was macht unser Chef? Nichts! Kein Lob, keine Belohnung, nicht einmal ein Handshake. Er kippt einfach das nächste Projekt ins Team. Ich bin entäuscht“, so der Softwarentwickler eines mittelständischen Unternehmens. Warum loben Chefs eigentlich so selten oder sogar nie? Wollen Sie nicht oder können Sie nicht? 5 mögliche Gründe lesen Sie hier:

1. Zeitmanagment: Die Gedanken kreisen nur um Projekte und To-Dos, es bleibt keine Zeit für Feedback.

2. Perfektionismus: Hohe Erwartungen an sich selbst und Mitarbeiter verhindern, dass die Führungskraft das Positive überhaupt wahr nimmt.

3. Aberglaube: Wenn ich Mitarbeiter lobe, arbeiten sie schlechter und ruhen sich auf den Lorbeeren aus.

4. Kommunikationsschwäche: Wenn etwas Positives wahrgenommen wird, wird es nicht mitgeteilt.

5. Einstellung: Mitarbeiter werden als reine Zuarbeiter ausgenutzt. Lob wird zur Manipulation eingesetzt.

Tipp für Vorgesetzte: Jeder braucht Anerkennung und Wertschätzung. Das löst Motivation aus. Je persönlicher und detaillierter, desto besser. Teamlob per Mail ist nett, hat aber nicht den gleichen starken Effekt, wie persönliches Lob.

Wer nicht von sich aus eine Feedback-Haltung hat und lebt, kann sich diese erarbeiten, mit Disziplin gegenüber sich selbst, der eigenen Rolle und und mit Achtung gegenüber den Menschen, für die er/sie die Verantwortung trägt.

#führung #management #teamentwicklung #mitarbeiterentwicklung #motivation #führungsstärke #persönlichkeitsentwicklung #personalentwicklung #coaching #Führungskräftetraining #Seminare #projektmanagement

Sales in der Krise

Sales in der Krise

Leadership, sales

„Unsere Kunden investieren kaum noch. Meine Verkäufer sind frustriert. Wir haben einen Einbruch von 40 Prozent“, so der #Vertriebsleiter einer #Versicherungsagentur.

Folgende #Tipps:

+ Kümmern Sie sich intensiver um einzelne #Kunden und zeigen sie mehr persönliches Interesse.

+ Menschen igeln sich in Krisen ein und sichern ihre Pfründe. So funktioniert unser inneres Sicherheitssystem. #Verkaufen Sie auf lange Sicht. Bauen Sie Bindungen für die Zukunft auf.

+ Verteilen Sie #Optimismus und #Verständnis. Das wird beim Kunden hängen bleiben.

+ Kunden sind in #Krisenzeiten nicht so zugänglich und freundlich, wie in guten Zeiten. Beziehen Sie das nicht auf Ihre Leistung!

+ Lassen Sie sich #coachen, vom Chef, vom Kollegen, vom Profi. #Supervision bringt Sie schneller auf neue Gedanken und raus aus dem Loch.

+ Vermeiden Sie Problemgespräch über die Krise. Andere Zeiten werden kommen. Geben Sie niederdrückenden Gedanken keine #Chance, sich einzunisten.

+ Nehmen Sie diese Krise als wertvolle Erfahrung für Ihr ganzes Leben. Sie gehen stark und mit einer wahnsinnigen #Lebensfreude daraus hervor.

Schweigen ist kein Gold

Schweigen ist kein Gold

Leadership

Kennen Sie den Abilene-Effekt? Er besagt, dass Menschen sich im Zweifel schweigend der vermeintlichen Gruppenmeinung anschließen, obwohl sie eigentlich anderer Ansicht sind. Sie gehen einen Weg mit, weil sie glauben, auch alle anderen (die ebenfalls schweigen) finden diesen Weg richtig. Eine wichtige Erkenntnis für Vorgesetzte, die glauben, ihre Mitarbeiter wären alle im Boot.

Das psychische Grundbedürfnis nach Bindung und Nähe innerhalb einer Gruppe ist der Grund, warum Menschen eher schweigen, als reden. Sie äußern ihre wahre Meinung nicht, wenn sie gegensätzlich ist. Die Gefahr wäre, ausgegrenzt und bloß gestellt zu werden. Gerade im Unternehmensumfeld werden Nachteile befürchtet bis hin zur blanken Angst vor Jobverlust. „Polarity“-Responder oder „Dauerkritiker“ sind wenig beliebt im Team und schon gar nicht beim Chef. Gerade Vorgesetzte oder Unternehmenslenker sind von ihrer Meinung überzeugt und wissen sie argumentativ in Szene zu setzen. Und sie haben die Macht. Es bedarf schon einer Menge Selbstbewusstsein, sich dagegen zu äußern.

Schweigen ist Zustimmung

Der Denkfehler ist, zu glauben, dass Schweigen Einverständnis bedeutet. Mitarbeiter verstecken sich hinter ihrem Pokerface und gehen bei Entscheidungen mit, ohne ihre Bedenken zu äußern. Sie glauben, sie würden sich als einziger in eine Außenseiterposition bringen. Spannend daran ist, dass es oft mehrere sind, die sich so positionieren. Dem Unternehmen kostet das eine Menge Geld und Zeit. Denn Entscheidungen, die der Chef trifft, sind nicht immer die besten. Produkte, die keiner braucht werden entwickelt, teure Marketingkampagnen aufgesetzt, ja, ganze Strategien verändert, weil die Führungskraft der eigenen Intuition vertraut.

Hinterfragen als Wettbewerbsvorteil

Das Gute ist, auch beim Mitbewerber greift das Abilene-Paradoxon. Deshalb ist es ein klarer Vorteil, wenn Mitarbeiter aktiv einbezogen werden. Die Führungskraft sollte sich zurück nehmen und Raum schaffen für Fragen, Argumente und mögliche Probleme. Mitarbeiter bringen andere Blickwinkel ein und haben durchaus gute Ideen. Die Ironie ist, dass Chefs oft von oben herab auf ihre Leute blicken (die sie eingestellt haben) und ihnen nicht zutrauen, auch Kompetenzen zu haben. Wie auch, wenn sie diese nie abgefragt haben. Das ist im übrigen das so genannte Tally-Poppy-Syndrom. Dazu mehr im nächsten Artikel.

Sie machen das anders? Wunderbar. Dann gehören Sie zu den wenigen Führungskräften, die sich trauen, vermeintliche Schwäche zu zeigen, die natürlich keine ist. Sie müssen weder alles wissen, noch immer die richtigen Entscheidungen treffen. Dafür haben sie ein kompetentes Team, dass ihnen den Rücken stärkt, wenn sie es lassen.

Einfach mal Ruhe geben!

Einfach mal Ruhe geben!

Leadership, Life

“Mama, ich glaube ich bin krank.” Da haben wir den Salat. Die eine Tochter muss mit Erkältung daheim bleiben, die andere hat auf einmal Bauchweh und scheint heiser. Früher hätte ich sie im Zweifel in die Schule geschleift. Heute dachte ich: „Warum eigentlich?“. Sie fühlt sich nicht gut, also bleibt sie im Bett, den ganzen Tag. Sollten wir nicht sowieso umdenken? Mehr Rücksicht auf uns nehmen und natürlich auf andere? Auch mal ruhen, wenn der Körper es verlangt? Dazu muss man schließlich nicht gleich krank sein.

Wie oft zwingen wir uns zum Machen, weil wir es einfach immer so getan haben? Vielleicht ist es zielführender, mal nur zu SEIN, der inneren Führung zu vertrauen.

Kennen Sie die Tage, an denen Sie rödeln und rödeln und am Ende das Gefühl haben, nichts geschafft zu haben? Das sind die Tage, an denen kurzes fokussiertes Arbeiten und danach Nichtstun sinnvoller gewesen wären. Aber weil wir es gewohnt sind, machen wir weiter, bis der innere Antreiber endlich Ruhe gibt.

Nehmen Sie sich ein bis drei Tagesprojekte oder Teilschritte für größere Projekte vor, die Sie in Ihrer Arbeitszeit gut schaffen. Integrieren Sie Zeit-Raum für unerwartete Kommunikation mit Kollegen in Ihre Planung. Danach machen Sie Feierabend. So einfach und doch so schwer. Es erfordert Disziplin, den Stift fallen zu lassen und Konsequenz, sich auf das wesentliche zu konzentrieren!
Jeder Tag ist eine neue Chance! Wie wollen Sie es heute handhaben?

#coach #führung #zeitmanagement #schule #erziehung

Hausgemachte Unzufriedenheit

Hausgemachte Unzufriedenheit

Leadership, Life

Sie fühlen sich #unmotiviert oder #unzufrieden? Lesen Sie 10 Gründe, die Sie ändern können:

Die Klassiker:

  1. Sie schlafen zu wenig. Schalten Sie mindestens eine Stunde bevor Sie zu Bett gehen alle medialen Lichtquellen ab.
  2. Sie bewegen sich zu wenig. Sorgen Sie pro Woche für mindestens 3 x 45 Minuten Ausdauertraining.
  3. Sie essen falsch. Reduzieren Sie Zucker, Laktose, histaminreiche Lebensmittel, Alkohol oder Glutamat. Essen Sie nach 20 Uhr nichts mehr.

Die Specials:

  1. Sie arbeiten zu viel. Sorgen Sie für tägliche Frei-Zeit.
  2. Ihnen fehlt die Vorfreude. Planen Sie sich täglich/ wöchentlich Dinge ein, auf die Sie sich wirklich freuen.
  3. Sie lassen sich gehen. Bleiben Sie hart an Ihren Vorsätzen und Zielen!
  4. Ihr Umfeld saugt Energie ab. Investieren Sie Zeit in #Teamentwicklung und echte Freundschaften. Verabschieden Sie Energieräuber.
  5. Sie hinterfragen oder bewerten zu viel. Nehmen Sie Situationen oder Meinungen anderer mehr hin und kämpfen Sie nur da, wo es wirklich wichtig ist.
  6. Sie zögern zu viel. Entscheiden Sie öfter aus dem Bauch. Sprechen Sie offene Worte. Zeigen Sie Gefühle – vor allem positive.
  7. Sie grübeln zu viel. Vermeiden Sie vor allem Abends das Nachdenken. Lenken Sie sich ab.

Das Peterprinzip in der Führung

Das Peterprinzip in der Führung

Leadership

Heute stelle ich Ihnen das Peterprinzip vor: Es besagt, dass Mitarbeiter innerhalb einer Organisation so lange befördert werden, bis sie die Stufe der maximalen Unfähigkeit erlangt haben. Dort bleiben sie hängen, weil sie nicht weiter befördert werden.

Beispiel: Ein ausgezeichneter Softwareentwickler steigt „zur Belohnung“ zum Teamleiter auf. Er nimmt die Beförderung an, weil er es als Ehre empfindet und grundsätzlich schlecht „Nein“ sagen kann. Kommunikation ist an sich nicht seine Stärke. Auf die neue Position wird er nicht wirklich vorbereitet. Sein Chef bietet es ihm an, erklärt kurz, was er erwartet und los geht es. Das Team empfand den Kollegen als wertvollen Performer. Alle beglückwünschen ihn. Doch schon kurze Zeit später stellt sich heraus, dass der Führungsstil erhebliche Mängel aufweist. Sein Team empfindet ihn recht bald als introvertierten Nerd. Er weiß nicht recht, wie er damit umgehen soll. Auf einmal steht er auf der Seite der Lowperformer.

Folgen:

1. Aufgrund dieser Mängel wird er nicht weiter befördert. Als Bereichleiter, zwei Ebenen darüber, hätte er seine strategischen Kompetenzen einsetzen können, die bisher noch gar nicht erkannt wurden. Die Chance bekommt er natürlich nicht. Er bleibt auf dem unbefriedigenden Posten hängen und hat auch nicht den Mut, die Funktion wieder abzugeben.

2. Um dem Gefühl der Inkompetenz zu entgehen nutzt er jede Gelegenheit, sich im Alltagsgeschäft seiner Kollegen zu beteiligen und wieder selbst zu programmieren. So holt er sich persönliche kleine Erfolge, die aber beim Team als „Einmischung“ und „Kontrolle“ ankommen. Er könnte nicht loslassen und müsse überall mitmischen. Tatsache ist, dass der Teamleiter seine Führungsaufgaben vernachlässigt und dies mit „Zeitmangel“ begründet. Auf einmal sitzt er regelmäßig bei Chef und muss sich für Probleme im Team und Produkt rechtfertigen. Ein Teufelskreis.

Wer macht die Arbeit?

Die eigentliche Arbeit leisten weder die, nach dem Peterprinzip, beförderten Mitarbeiter, noch die, die auf eine neu geschaffene Stelle „wegbefördert“ wurden. Solche Stellen werden häufig als Karrieremöglichkeit aufgebaut, obwohl sie gar nicht nötig wären. So schafft das Unternehmen Anreize. Letztlich sitzen auf einmal Mitarbeiter, die viel Leistung gebracht haben in führenden Positionen ohne Team. Auch das kann sehr frustrierend sein. Sie setzten nun alles daran, ein Team zu bekommen für Arbeit, die gar nicht da ist, also schaffen sie Arbeit. Andere Kollegen wiederum werden „wegbefördert“, um Ruhe in die Teams zu bringen und Störenfriede sanft und geräuschlos zu eliminieren.

Die Leistung wird von denen erbracht, die zu 100 Prozent ihre Stärken einsetzen können und dürfen.

Eine leitende Funktion wieder abzugeben gleicht einem Rückschritt. Doch manchmal ist es besser, sich zu besinnen auf das, was einem liegt und Spaß macht. Gerade die jüngere Generation muss erkennen: Führungskraft sein ist keine Errungenschaft, sondern ein Ideal.

Wichtig ist es sich zu fragen:

  • Warum will ich diesen Posten?
  • Welche Aufgaben habe ich und liegen mir diese wirklich?

#leadership #coach #manager #führung

Belegschaft trotzdem agil

Belegschaft trotzdem agil

Leadership

„Unsere Belegschaft ist seit Jahrzehnten bei uns beschäftigt. Die meisten sind in gehobenem Alter. Wie bekomme ich sie noch motiviert, umzudenken, agiler zu werden?“

➡️Je länger ein Mitarbeiter die gleiche Tätigkeit über einen langen Zeitraum im gleichen Team ausübt, desto zäher vollzieht er die Veränderung.

➡️ Eingespielte Rituale im Alltag geben Sicherheit und brauchen wenig Energie. Die neuronalen Wege sind fest gebahnt und laufen schneller ab, als der Verstand entscheiden kann.

➡️ Etwa sieben Jahre vor der Rente beginnen die meisten, innerlich abzuschließen.

✅ Ein Ansatzpunkt für den Austritt aus der Komfortzone ist der persönliche Vorteil des Mitarbeiters. Wird dieser konkret verbessert, verringert das den Gegenwind im Change.

✅ Noch effektiver wirkt das Verhalten der Führungskraft.

❗️Ein erfolgreicher Kulturchange folgt einem roten Faden, der geplant und konsequent durchgezogen werden sollte. Sie nehmen vielleicht nicht jeden mit, aber eine kritische Masse genügt, um neue Wege zu ermöglichen.

#change #kulturwandel #motivation #generationenwandel #innovation #war4talents #coaching #organisationentwicklung #managment #leadership #führungskultur #führungskraft #malaikaloher

Knigge für Videocalls

Knigge für Videocalls

Leadership

Videokonferenzen ermüden schnell, verkürzen die Dauer der Konzentrationsfähigkeit und verleiten zur Ineffizienz. Zuhören ist im virtuellen Konferenzraum enorm schwierig. Sieht der Teilnehmer keinen persönlichen „Issue“, beschäftigt er sich anderweitig. Das gilt es mit folgenden Empfehlungen einer Online-Meeting-Kultur zu verhindern:

+ Alle Teilnehmer wählen sich kurz vor Start des Meetings ein. Zu spät kommen wird nicht toleriert. Ausreden zählen nicht.

+ Zwischen den Calls liegen mindestens 30 Minuten, um den letzten Termin nach- und den nächsten vorzubereiten.

+ Auf reine „Zuhörveranstaltungen“, länger als 15 Minuten, wird verzichtet. Schriftliche Zusammenfassungen der Hauptpunkte genügen.

+ Vorab wird eine Agenda verschickt, die von allen virtuell abgenickt wird, bevor das Meeting startet.

+ Jeder bereitet sich auf die Punkte der Agenda vor. Betrifft ihn kein Punkt, meldet er das zurück.

+ Nebenbeschäftigungen finden während des Calls nicht statt. Äußerste Disziplin ist bei Jedem gefragt.

+ Monologe werden auf ein Mindestmaß reduziert, ebenso Präsentationsfolien. Jeder achtet darauf, nicht in EGO-Ansprachen zu verfallen.

+ Jeweils nach 30 Min. werden 5 Min. Pause gemacht. Alle bleiben in der Zeit eingewählt.

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

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Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Soziologin, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Golem – Effekt in der Führung

Golem – Effekt in der Führung

Leadership

Heute möchte ich Sie an den Golem-Effekt erinnern. Er besagt, dass niedrige Erwartungen der Führungskraft an die Leistung, das Potenzial oder das Engagement eines Mitarbeiters zu entsprechendem Verhalten beim Mitarbeiter führen. Der Betroffene passt sich den Erwartungen unbewusst an.

– sein Selbstwert und sein Selbstvertrauen sinken.

– die Problemlösungsfähigkeit leidet.

– die Produktivität und das Engagement lassen nach.

– Ideen werden zurückgehalten.

– opportunistisches Verhalten steigt.

– das Vertrauen in Kollegen und Führungskräfte wird zerstört.

– entmutigt und ohne Ankündigung verlassen diese Kollegen das Unternehmen.

Operative Einmischung statt strategischer Effizienz

Führungskräfte neigen beim Golem-Effekt zu restriktivem, dominantem und kontrollierendem Verhalten. Sie greifen öfter operativ ein, als notwendig oder organisieren Dinge hinter dem Rücken des Kollegen, weil sie glauben, es nur selbst am besten zu können (Overconvidence-Effect). Das wiederum wirkt sich erneut negativ auf den Mitarbeiter und das ganze Team aus. Lagerbildung ist die Folge, die Angst, der nächste zu sein steigt und insgesamt versuchen Kollegen sich eher gut mit dem Chef zu stellen, als gute Leistung abzuliefern.

Das Besondere beim Golem-Effekt ist, dass er an einer subjektiven Bewertung im Kopf des Leaders hängt und in der Regel in keinem Zusammenhang mit objektiven Ergebnissen steht.

Pygmalion vs. Golem

Dagegen steht der Pygmalion-Effekt. Er besagt, dass positive Erwartungen der Vorgesetzten zu positiven Verhaltensweisen beim Mitarbeiter führen. Das Prinzip gilt im Übrigen auch für das Verhältnis von Lehrern zu Schülern oder von Eltern zu Kindern.

Gerade für Eltern, die akutell ihre Kinder zu Hause unterrichten, ist der Effekt ausschlaggebend für die Leistung der Kinder!

Reverse-Golem-Effekt

Interessant dürfte für Führungskräfte der Reverse-Golem-Effekt sein. Dieser ist noch recht neu und deshalb noch nicht ausreichend erforscht. Ich möchte Ihnen trotzdem das Prinzip dahinter erklären.

Er besagt, dass die niedrigen Erwartungen eines älteren Mitarbeiters, z.B. aus der Babyboomer-Generation, an einen jungen Vorgesetzten, z.B. Millenial dessen Verhalten negativ beeinflussen. Das bedeutet, sobald ältere Teammitglieder der Meinung sind, dass eine junge Führungkraft sowieso zuwenig Erfahrung hat, „noch kein dickes Brett gebohrt hätte“ oder sowieso keine Ahnung von der Materie hat, wird die Leistung des jungen Leaders entsprechend dieser Erwartungen sinken. Beobachten Sie das doch einmal in Ihrem Unternehmen.

Tipps für Führungskräfte:

Sobald Sie einen negativen Gedanken über einen Mitarbeiter haben, prüfen Sie die objektiven Gründe. Welche Beweise haben Sie, die diesen Gedanken zur Wahrheit machen?

Beispiel:

Gedanke: Der Müller hat doch heute sicher wieder mehr Mittag gemacht, als gearbeitet.

Falsches Verhalten: Plötzlich im Büro auftauchen und prüfen, ob er auch da ist. In der IT Online-Protokolle anfordern. Sarkastische Nebensätze im Meeting oder bei anderen Kollegen.

Richtiges Verhalten: Objektive Ziele und strategische Meilensteine mit dem Mitarbeiter erarbeiten und gemeinsam beschließen, wie diese nachgehalten werden. Solange alle Ziele erreicht sind, an den Mitarbeiter glauben, auch, wenn er vom Typ her ganz anders tickt, als Sie.

Sobald Sie eine Ansicht über die angeblichen Gedanken und Überzeugungen eines Mitarbeiters haben, machen Sie den Realitätscheck.

Beispiel:

Gedanke: Der Müller hat sicher wieder vergessen, die Daten zu aktualisieren. Den interessiert das einfach nicht.

Falsches Verhalten: Per Mail unwirsch nach der aktualisierten Datei verlangen – sofort! Die Daten selbst aktualisieren, ohne den Kollegen vorher zu fragen. Sarkastische Nebensätze im Meeting oder bei anderen Kollegen.

Richtiges Verhalten: Termine für die regelmäßgie Übermittlung der Daten festlegen. Liefert der Kollege die Daten dennoch nicht, ein freundliches Gespräch führen und nach den Gründen fragen, zuhören, zusammenfassen und abklopfen, welchen Nutzen der Mitarbeiter in der Aufgabe sieht oder nicht. Abgleich der unterschiedlichen Motive und Vereinbarungen über zukünftiges Verhalten.

Definition Golem:

Golem ist das hebräische Wort für „formlose Masse; ungeschlachter Mensch“, aber auch für „Embryo“. Im modernen Hebräisch bedeutet das Wort golem „dumm“ oder „hilflos“. Die rabbinische Tradition bezeichnet alles Unfertige als Golem. „Golem“ dient auch als Bezeichnung für eine ungebildete Person Quelle: Wikipedia

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

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Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Führung in der Krise

Führung in der Krise

Leadership, Life

Ab heute beginnt eine neue Zeit. Nun kommt es erst recht darauf an, wie Sie Ihre Mitarbeiter führen. 10 Tipps von mir für Führungskräfte und im Foto lesen Sie die Dinge, die Sie beeinflussen können!

1. Beenden Sie Gespräche über „Verschwörungstheorien“. 

2. Hören Sie zu und nehmen Sie sich Zeit für Ihr Team.

3. Bringen Sie sich in innere Ruhe.

4. Akzeptieren Sie die Situation.

5. Flexibilisieren Sie die Prozesse.

6. Planen Sie mit Ihrem Team die Krisenzeit.

7. Arbeiten Sie lieben Gebliebenes weg.

8. Sorgen Sie so schnell es geht für neue Routinen.

9. Helfen Sie Eltern, Arbeit und Beruf zu verbinden.

10. Nutzen Sie resiliente, positive Kollegen als Teamsprecher.

Bringen Sie sich und Ihre Teams in die innere Haltung „Wir schaffen das gemeinsam und finden eine Lösung für jedes Problem“.

#resilienz #malaikaloher #surfyourlife #kulturwandel #führungskräftetraining #veränderungskompetenz #kommunikation

Homeoffice mit Kids

Homeoffice mit Kids

Leadership, Life

Alleine oder mit Kindern im Homeoffice zu arbeiten, ist eine Herausforderung. Disziplin ist für manchen ein Problem, andere hören gar nicht mehr auf zu arbeiten. Besonders spannend wird es mit kleinen Kindern und aktuell mit dem „Nebenjob“ als Lehrer erst recht.

Arbeit und Elternschaft verschmelzen

Ich selbst habe auf Elternzeit verzichtet. Nach der ersten Geburt sass ich eine Woche später im GF-Meeting und dachte, ich bekomme noch ein Kind. Heute sind meine Kids 8 und 11 und daran gewöhnt, den Mund zu halten, wenn „das schwarze“ Geschäftstelefon klingelt oder ich am Rechner konzentriert arbeite. Das mussten wir über Jahre entwickeln und ich habe viele, viele Techniken getestet. Leider kann ich nachts nicht arbeiten. Bei mir ist ab 20 Uhr schon eher die Luft raus. Natürlich hatte ich vor den Kindern schon einige Jahre Erfahrung im Homeoffice durch meine Selbständigkeit. Doch das ist kein Hexenwerk, wenn Sie folgende Regeln beachten.

Erfahrungen für „Anfänger“ und „Forgeschrittene“ im Homeoffice:

1. Konsequenz ist das A und O. Sie sollten zu einer regulären Zeit am Rechner sitzen und am Ende den Rechner abschalten.

2. Gut ist, wenn Sie den Rechner in einem Zimmer außerhalb des Wohnbereichs aufstellen. So sind Sie nach Feierabend auch wirklich weg vom Büro.

3. Schlechtes Gewissen bedeutet, Sie haben sich zu sehr ablenken lassen oder Sie neigen zum Workaholic. Führen Sie eine Zeitaufschreibung. Jede Tätigkeit wird in einer Excel mit von – bis notiert. Damit haben Sie den Beweis gegen die innere Unruhe.

4. Räumen Sie am Abend zuvor die Küche bzw. das Sichtfeld des Rechners auf. Das ist am Morgen Arbeitsbereich. Schmutziges Geschirr sorgt für Defokussierung. Sie sollten auch nicht den Laptop vor einem Korb gewaschener Wäsche stehen haben, die den ganzen Tag nach „zusammenlegen“ schreit.

5. Private Telefonate sollten nach der Arbeit stattfinden oder bewusst geführt werden. Sobald Sie „lieber“ arbeiten würden, sollten Sie später zurückrufen.

6. Widerstehen Sie dem Drang, zwischendurch Wäsche zu waschen, einkaufen zu gehen, die Heizkörper zu putzen etc. Das lenkt Sie nur ab, bzw. neigt der innere Schweinehund dazu, „zu Hause“ in Urlaubsmodus gehen zu wollen. Sie müssen ihn daran hindern.

Homeoffice mit Kindern:

1. Stellen Sie sich innerlich auf Kinder als „Projekt“ ein. Ruft im Büro ein Kunde an oder steht der Kollege im Office, schreien Sie ihn ja auch nicht genervt an. Ihre Kinder sind erst ab etwa 6 Jahren in der Lage zu verstehen, warum sie Sie in Ruhe lassen sollten. Ab 9 Jahren sollten Sie definitiv in der Lage sein, sich 2-3 Stunden selbst zu beschäftigen – auch ohne TV oder Zocken. Können Sie das nicht, ist es jetzt Zeit, es zu lernen – dringend!

2. Die Herausforderung: Sie können nicht durcharbeiten, sondern, je nach Alter der Kinder nur im Minutentakt. Sobald Ihr Kleinkind spielt, heißt es für Sie – Arbeit. Unter 6 Jahren ist es für die Kinder nicht möglich, sich in Sie hinein zu versetzen. Die Welt dreht sich noch ausschließlich um das Kind. Deshalb müssen Sie mit Tricks arbeiten.

3. Holen Sie andere Kinder ins Haus, zu zweit oder viert ist es leichter. Dreiergespanne sind oft streitlustig. Sorgen Sie für leckeres „auf die Hand“-Essen, damit länger Ruhe ist. Drehen Sie nicht durch, wenn die Kinder den Wohnraum verwüsten. Das erledigen Sie nach der Arbeit.

4. Kinder brauchen oft nur kurz Aufmerksamkeit und eine Spielidee mit Einstiegsbegleitung, um sich wieder in ihrer Welt zu verlieren. (z.B. wähle ich ausführlich Ausmalbilder am Rechner mit meinem Kind am Schoß aus, kopiere sie in ein Dokument und drucke sie.)

5. Kinder, die im Büro spielen sind meistens zu laut, weil sie Selbstgespräche führen, singen etc. Trainieren Sie Ihr Kind darauf, im eigenen Zimmer bzw. einem anderen Raum zu spielen. Dann werden sie auch von Ihnen nicht aus dem Spiel gerissen.

6. Was bei unter 6-7 jährigen nichts bringt ist schreien, drohen oder bestrafen. Das kostet Sie Energie und hat den gegenteiligen Effekt beim Kind. Jetzt tut es alles, um Sie wieder in gute Stimmung zu bringen und dazu gehört nicht, Sie in Ruhe zu lassen. Bei älteren Kindern hilft Belohnung und wenn sie gar nicht folgen auch das Ankündigen von negativen Konsequenzen.

7. Für das Homeschooling: Kinder machen erst ihre Aufgaben, die sie von der Schule oder von Ihnen bekommen, bevor sie spielen. Routine ist hier das Mittel der Wahl.

Bedenken Sie: Unseren Kindern geht es sehr gut. Sie traumatisierten sie nicht, wenn Sie arbeiten, statt den ganzen Tag Eltern zu sein. Kinder brauchen auch nicht ständig „Programm“. Im Gegenteil: Je mehr sie auf ihre Fantasie zurück geworfen werden, desto kreativer werden sie. Meine Kinder dürfen bei Langeweile erst recht nicht fern sehen. Das sitze ich in der Regel aus und sie entwickeln fantastische Ideen für Spiele.

#homeoffice #kinder #zeitmanagement

Changeblockierer führen.

Changeblockierer führen.

Leadership

Veränderungsresistente Mitarbeiter kosten viel Zeit. Warum sind diese Kollegen eigentlich so „schwierig“? Und was können Sie als Führungskraft tun?

1. Der Kollege fühlt sich nicht sicher im Team, es existieren Konflikte, er wurde falsch geführt oder kommt mit bestimmten Abläufen nicht zurecht. Deshalb hält er an Gewohnheiten fest, um die Kontrolle zu behalten. Das ist ein Schutzmechanismus des Gehirns, obwohl es oft kontraproduktiv ist.

Tipp: Eine Sache wird im Kopf oft stark verallgemeinert mit Worten wie „jeder, alle, nie, keiner, immer, ständig“. Ein Konflikt mit einem Kollegen wird dadurch in der Wahrnehmung zu „Keiner mag mich“ bzw. „Ich werde ständig kritisiert“.

Finden Sie im Gespräch durch offene Fragen die eigentliche Ursache und schaffen Sie mehr Vertrauen, indem Sie das Problem gemeinsam mit dem Mitarbeiter lösen. „Was genau“, „Wer genau“, „Wie genau“ sind die Fragen der Wahl. Werten Sie nicht und nutzen Sie kein, kein „ja, aber“.

2. Private Lebenseinschnitte belasten den Mitarbeiter. Er kann an nichts anderes denken. Gleichzeitig braucht er Energie, um so zu tun, als wäre alles ok, z.B. im Vertrieb. Diese innere Zerrissenheit führt zu einem Widerstand gegen Change. Denn noch eine Baustelle kann er nicht gebrauchen.

Tipp: Zeigen Sie Verständnis, entlasten Sie den Kollegen und geben Sie ihm Zeit. Vereinbaren Sie eine gewisse Zeit „Ruhe“. Holen Sie ihn aus seinem Loch, indem Sie ihm Wertschätzung entgegen bringen und ihm Sicherheit im Job vermitteln.

3. Angst vor dem Versagen, nicht gut genug in der Veränderung zu sein. Change bringt nicht selten auch technische Anpassungen mit sich oder die Entscheidung, sich von Mitarbeitern zu trennen. Die Angst, ein Kandidat zur Kündigung zu sein, kratzt am Selbstwert. Die mangelnde Affinität für digitale Veränderungen, gerade bei älteren Semestern kann ein Problem werden.

Tipp: Erarbeiten Sie gemeinsam einen machbaren Aktionsplan zur schrittweisen Veränderung. Im Falle von Kündigungen sorgen Sie für Alternativen und begleiten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Weg, soweit es möglich ist.

4. Sorge, dem vermeintlich erhöhten Stress mental und gesundheitlich nicht gewachsen zu sein. Bringt eine Veränderung oder die Erwartungen des Chefs an Verhaltensanpassungen Mehraufwand mit sich, ist der ein oder andere Kollege schnell in der Überforderung. Ein Zeichen unserer Zeit ist eine permanente Belastung durch externe Einflüsse. Für manche ist eine zusätzliche Anforderung genau die eine Anforderung zu viel. Andere wiederum weisen alle Belastungen kategorisch von sich.

Tipp: Informieren Sie detailliert und regelmäßig über die Vorgänge. Nehmen Sie den Druck raus. Finden Sie den Ursprung der Überlastung oder klären Sie über Fragen, wie es zu diesem Verhalten kam. Oft sind es längst vergangene Erfahrungen, die das Widerstandsverhalten zur Gewohnheit gemacht haben. Ausnahme: Manche Menschen identifizieren sich mit einer kritischen bzw. gestressten Lebenseinstellung: Nehmen sie es an und ignorieren oder utilisieren Sie die Kritik.

5. Der Mitarbeiter lässt ungern los von Annehmlichkeiten und Errungenschaften, wie Position, Büro, Auto, Prozesse, Ideen, Innovationen, die von ihm kamen, aber keine mehr sind.

Tipp: Finden Sie eine andere Motivation. Der Mitarbeiter muss den Mehrwert der Maßnahme erkennen. Ansonsten muss er die Kröte wohl schlucken. Das wird leichter, wenn Sie ihm dabei zur Seite stehen.

6. Erwartungen, Werte, Überzeugungen oder eigene Ziele kollidieren mit den geforderten Änderungen.

Tipp: Das ist der schwierigste Part. Gegen die eigenen Sichtweisen und Lebenseinstellungen zu arbeiten führt über kurz oder lang zum Shutdown jeglicher Motivation. Deshalb ist es wichtig, immer wieder mit dem Team über geplante Maßnahmen und strategische Hintergründe zu sprechen, um jedem die Möglichkeit zum Ausstieg oder Anpassungen zu geben. Manchmal braucht es einfach Zeit!

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

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Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Das Weiße-Weste-Prinzip

Das Weiße-Weste-Prinzip

Leadership

„Ich bin nicht schuld.“ – Kennen Sie die Kollegen, die nie Schuld sind und immer eine Rechtfertigung parat haben? Sie sind anstrengend, weil sie ständig über Probleme sprechen. Sie bremsen Projekte, indem Sie Verantwortung von sich weisen, Fehler „beweisen“ wollen und den Ball stets in Ihr Feld zurückspielen.

Gründe für dieses Verhalten (gilt für Männer und Frauen):

  • Der Kollege hat Angst, bei einem Fehler ertappt zu werden.
  • Er überspielt eigene Schwächen.
  • Er baut seinen Selbstwert an den Schwächen anderer auf.
  • Er fühlt sich mächtig und wichtig, weil er andere bei ihren Fehlern „ertappt“.
  • Er wurde so erzogen und geprägt. Er ist sich dessen nicht bewusst.

Wie gehen Sie energiesparend mit diesem Verhalten um?

1. Nutzen Sie die Fehlerscan-Fähigkeit dieser Kollegen produktiv für bestimmte Aufgaben.

2. Blenden Sie die Schuldzuweisung aus und kommentieren Sie diese nicht. Kommen Sie stets zur Lösungsfindung.

3. Nehmen Sie es nicht persönlich. Diese Art hat mit der psychischen Struktur des Gegenüber zu tun.

4. Fragen Sie sich, ob an der Kritik etwas dran ist und lernen Sie daraus. Fragen Sie sich auch, wann Sie Ihrerseits so agieren.

Fazit: Schenken Sie den produktiven Kollegen mehr Zeit und Energie.

#teamwork #führung #manager #persönlichkeitsentwicklung