Kontakt bringt Motivation

Kontakt bringt Motivation

Leadership

„Eigentlich müsste ich durch den #Lockdown und die Arbeit im #Homeoffice Zeit gewinnen. Ich könnte endlich tun, wozu ich vor #Corona nie kam. Aber irgendwie kann ich mich nicht aufraffen. Den ganzen Tag #Videokonferenzen, Kinder daheim, Frau daheim…ich bin durch“, so der #Abteilungsleiter eines #IT-Unternehmens.

Wahre #Motivation kommt von innen, ist intrinsisch? Das ist nur die halbe Miete.

Wir Menschen brauchen den Input, die Inspiration und das Gespräch. Wir benötigen den „energetischen“, sprich Offline-Austausch mit echten, Wärme abstrahlenden Personen. Video und Ton ist gut, aber eben nur ein müder Abklatsch.

Wie oft sprechen Sie noch mit Kollegen, Kunden oder Mitarbeitern per Video über Privates, über Oberflächlichkeiten, über Ziele? Wie oft plaudern Sie online, als stünden Sie in der Kaffeeküche? Und fühlen Sie sich dadurch angespornt? Eher nicht?

Kein Wunder. Genau diese vermeintlich oberflächlichen Begegnungen sind es nämlich, die uns jetzt fehlen für echte Motivation. Der extrinsische Ansporn, z.B. beim Sport unter den Augen der Mitsportler.

#Emotionen und „Geplänkel“ gewinnen eine neue Notwendigkeit. Wir brauchen das laute Gelächter einer Gruppe, Körpersprache und Mimik in Echtzeit, Bewegung von Raum zu Raum, von Mensch zu Mensch.

Wie nehmen Sie das wahr?

5 mögliche Gründe, warum eine Führungskraft nicht lobt

5 mögliche Gründe, warum eine Führungskraft nicht lobt

Leadership

„Wir haben gerade ein wahnsinns Projekt auf die Schiene geschoben. 6 Monate harte Arbeit liegen hinter uns. Und was macht unser Chef? Nichts! Kein Lob, keine Belohnung, nicht einmal ein Handshake. Er kippt einfach das nächste Projekt ins Team. Ich bin entäuscht“, so der Softwarentwickler eines mittelständischen Unternehmens. Warum loben Chefs eigentlich so selten oder sogar nie? Wollen Sie nicht oder können Sie nicht? 5 mögliche Gründe lesen Sie hier:

1. Zeitmanagment: Die Gedanken kreisen nur um Projekte und To-Dos, es bleibt keine Zeit für Feedback.

2. Perfektionismus: Hohe Erwartungen an sich selbst und Mitarbeiter verhindern, dass die Führungskraft das Positive überhaupt wahr nimmt.

3. Aberglaube: Wenn ich Mitarbeiter lobe, arbeiten sie schlechter und ruhen sich auf den Lorbeeren aus.

4. Kommunikationsschwäche: Wenn etwas Positives wahrgenommen wird, wird es nicht mitgeteilt.

5. Einstellung: Mitarbeiter werden als reine Zuarbeiter ausgenutzt. Lob wird zur Manipulation eingesetzt.

Tipp für Vorgesetzte: Jeder braucht Anerkennung und Wertschätzung. Das löst Motivation aus. Je persönlicher und detaillierter, desto besser. Teamlob per Mail ist nett, hat aber nicht den gleichen starken Effekt, wie persönliches Lob.

Wer nicht von sich aus eine Feedback-Haltung hat und lebt, kann sich diese erarbeiten, mit Disziplin gegenüber sich selbst, der eigenen Rolle und und mit Achtung gegenüber den Menschen, für die er/sie die Verantwortung trägt.

#führung #management #teamentwicklung #mitarbeiterentwicklung #motivation #führungsstärke #persönlichkeitsentwicklung #personalentwicklung #coaching #Führungskräftetraining #Seminare #projektmanagement

Sales in der Krise

Sales in der Krise

Leadership, sales

„Unsere Kunden investieren kaum noch. Meine Verkäufer sind frustriert. Wir haben einen Einbruch von 40 Prozent“, so der #Vertriebsleiter einer #Versicherungsagentur.

Folgende #Tipps:

+ Kümmern Sie sich intensiver um einzelne #Kunden und zeigen sie mehr persönliches Interesse.

+ Menschen igeln sich in Krisen ein und sichern ihre Pfründe. So funktioniert unser inneres Sicherheitssystem. #Verkaufen Sie auf lange Sicht. Bauen Sie Bindungen für die Zukunft auf.

+ Verteilen Sie #Optimismus und #Verständnis. Das wird beim Kunden hängen bleiben.

+ Kunden sind in #Krisenzeiten nicht so zugänglich und freundlich, wie in guten Zeiten. Beziehen Sie das nicht auf Ihre Leistung!

+ Lassen Sie sich #coachen, vom Chef, vom Kollegen, vom Profi. #Supervision bringt Sie schneller auf neue Gedanken und raus aus dem Loch.

+ Vermeiden Sie Problemgespräch über die Krise. Andere Zeiten werden kommen. Geben Sie niederdrückenden Gedanken keine #Chance, sich einzunisten.

+ Nehmen Sie diese Krise als wertvolle Erfahrung für Ihr ganzes Leben. Sie gehen stark und mit einer wahnsinnigen #Lebensfreude daraus hervor.

Schweigen ist kein Gold

Schweigen ist kein Gold

Leadership

Kennen Sie den Abilene-Effekt? Er besagt, dass Menschen sich im Zweifel schweigend der vermeintlichen Gruppenmeinung anschließen, obwohl sie eigentlich anderer Ansicht sind. Sie gehen einen Weg mit, weil sie glauben, auch alle anderen (die ebenfalls schweigen) finden diesen Weg richtig. Eine wichtige Erkenntnis für Vorgesetzte, die glauben, ihre Mitarbeiter wären alle im Boot.

Das psychische Grundbedürfnis nach Bindung und Nähe innerhalb einer Gruppe ist der Grund, warum Menschen eher schweigen, als reden. Sie äußern ihre wahre Meinung nicht, wenn sie gegensätzlich ist. Die Gefahr wäre, ausgegrenzt und bloß gestellt zu werden. Gerade im Unternehmensumfeld werden Nachteile befürchtet bis hin zur blanken Angst vor Jobverlust. „Polarity“-Responder oder „Dauerkritiker“ sind wenig beliebt im Team und schon gar nicht beim Chef. Gerade Vorgesetzte oder Unternehmenslenker sind von ihrer Meinung überzeugt und wissen sie argumentativ in Szene zu setzen. Und sie haben die Macht. Es bedarf schon einer Menge Selbstbewusstsein, sich dagegen zu äußern.

Schweigen ist Zustimmung

Der Denkfehler ist, zu glauben, dass Schweigen Einverständnis bedeutet. Mitarbeiter verstecken sich hinter ihrem Pokerface und gehen bei Entscheidungen mit, ohne ihre Bedenken zu äußern. Sie glauben, sie würden sich als einziger in eine Außenseiterposition bringen. Spannend daran ist, dass es oft mehrere sind, die sich so positionieren. Dem Unternehmen kostet das eine Menge Geld und Zeit. Denn Entscheidungen, die der Chef trifft, sind nicht immer die besten. Produkte, die keiner braucht werden entwickelt, teure Marketingkampagnen aufgesetzt, ja, ganze Strategien verändert, weil die Führungskraft der eigenen Intuition vertraut.

Hinterfragen als Wettbewerbsvorteil

Das Gute ist, auch beim Mitbewerber greift das Abilene-Paradoxon. Deshalb ist es ein klarer Vorteil, wenn Mitarbeiter aktiv einbezogen werden. Die Führungskraft sollte sich zurück nehmen und Raum schaffen für Fragen, Argumente und mögliche Probleme. Mitarbeiter bringen andere Blickwinkel ein und haben durchaus gute Ideen. Die Ironie ist, dass Chefs oft von oben herab auf ihre Leute blicken (die sie eingestellt haben) und ihnen nicht zutrauen, auch Kompetenzen zu haben. Wie auch, wenn sie diese nie abgefragt haben. Das ist im übrigen das so genannte Tally-Poppy-Syndrom. Dazu mehr im nächsten Artikel.

Sie machen das anders? Wunderbar. Dann gehören Sie zu den wenigen Führungskräften, die sich trauen, vermeintliche Schwäche zu zeigen, die natürlich keine ist. Sie müssen weder alles wissen, noch immer die richtigen Entscheidungen treffen. Dafür haben sie ein kompetentes Team, dass ihnen den Rücken stärkt, wenn sie es lassen.

Mein Vortrag zu Führung und Motivation in Krisenzeiten könnte Sie interessieren. Mehr dazu unter:

Einfach mal Ruhe geben!

Einfach mal Ruhe geben!

Leadership, Life

“Mama, ich glaube ich bin krank.” Da haben wir den Salat. Die eine Tochter muss mit Erkältung daheim bleiben, die andere hat auf einmal Bauchweh und scheint heiser. Früher hätte ich sie im Zweifel in die Schule geschleift. Heute dachte ich: „Warum eigentlich?“. Sie fühlt sich nicht gut, also bleibt sie im Bett, den ganzen Tag. Sollten wir nicht sowieso umdenken? Mehr Rücksicht auf uns nehmen und natürlich auf andere? Auch mal ruhen, wenn der Körper es verlangt? Dazu muss man schließlich nicht gleich krank sein.

Wie oft zwingen wir uns zum Machen, weil wir es einfach immer so getan haben? Vielleicht ist es zielführender, mal nur zu SEIN, der inneren Führung zu vertrauen.

Kennen Sie die Tage, an denen Sie rödeln und rödeln und am Ende das Gefühl haben, nichts geschafft zu haben? Das sind die Tage, an denen kurzes fokussiertes Arbeiten und danach Nichtstun sinnvoller gewesen wären. Aber weil wir es gewohnt sind, machen wir weiter, bis der innere Antreiber endlich Ruhe gibt.

Nehmen Sie sich ein bis drei Tagesprojekte oder Teilschritte für größere Projekte vor, die Sie in Ihrer Arbeitszeit gut schaffen. Integrieren Sie Zeit-Raum für unerwartete Kommunikation mit Kollegen in Ihre Planung. Danach machen Sie Feierabend. So einfach und doch so schwer. Es erfordert Disziplin, den Stift fallen zu lassen und Konsequenz, sich auf das wesentliche zu konzentrieren!
Jeder Tag ist eine neue Chance! Wie wollen Sie es heute handhaben?

#coach #führung #zeitmanagement #schule #erziehung

Hausgemachte Unzufriedenheit

Hausgemachte Unzufriedenheit

Leadership, Life

Sie fühlen sich #unmotiviert oder #unzufrieden? Lesen Sie 10 Gründe, die Sie ändern können:

Die Klassiker:

  1. Sie schlafen zu wenig. Schalten Sie mindestens eine Stunde bevor Sie zu Bett gehen alle medialen Lichtquellen ab.
  2. Sie bewegen sich zu wenig. Sorgen Sie pro Woche für mindestens 3 x 45 Minuten Ausdauertraining.
  3. Sie essen falsch. Reduzieren Sie Zucker, Laktose, histaminreiche Lebensmittel, Alkohol oder Glutamat. Essen Sie nach 20 Uhr nichts mehr.

Die Specials:

  1. Sie arbeiten zu viel. Sorgen Sie für tägliche Frei-Zeit.
  2. Ihnen fehlt die Vorfreude. Planen Sie sich täglich/ wöchentlich Dinge ein, auf die Sie sich wirklich freuen.
  3. Sie lassen sich gehen. Bleiben Sie hart an Ihren Vorsätzen und Zielen!
  4. Ihr Umfeld saugt Energie ab. Investieren Sie Zeit in #Teamentwicklung und echte Freundschaften. Verabschieden Sie Energieräuber.
  5. Sie hinterfragen oder bewerten zu viel. Nehmen Sie Situationen oder Meinungen anderer mehr hin und kämpfen Sie nur da, wo es wirklich wichtig ist.
  6. Sie zögern zu viel. Entscheiden Sie öfter aus dem Bauch. Sprechen Sie offene Worte. Zeigen Sie Gefühle – vor allem positive.
  7. Sie grübeln zu viel. Vermeiden Sie vor allem Abends das Nachdenken. Lenken Sie sich ab.

Das Peterprinzip in der Führung

Das Peterprinzip in der Führung

Leadership

Heute stelle ich Ihnen das Peterprinzip vor: Es besagt, dass Mitarbeiter innerhalb einer Organisation so lange befördert werden, bis sie die Stufe der maximalen Unfähigkeit erlangt haben. Dort bleiben sie hängen, weil sie nicht weiter befördert werden.

Beispiel: Ein ausgezeichneter Softwareentwickler steigt „zur Belohnung“ zum Teamleiter auf. Er nimmt die Beförderung an, weil er es als Ehre empfindet und grundsätzlich schlecht „Nein“ sagen kann. Kommunikation ist an sich nicht seine Stärke. Auf die neue Position wird er nicht wirklich vorbereitet. Sein Chef bietet es ihm an, erklärt kurz, was er erwartet und los geht es. Das Team empfand den Kollegen als wertvollen Performer. Alle beglückwünschen ihn. Doch schon kurze Zeit später stellt sich heraus, dass der Führungsstil erhebliche Mängel aufweist. Sein Team empfindet ihn recht bald als introvertierten Nerd. Er weiß nicht recht, wie er damit umgehen soll. Auf einmal steht er auf der Seite der Lowperformer.

Folgen:

1. Aufgrund dieser Mängel wird er nicht weiter befördert. Als Bereichleiter, zwei Ebenen darüber, hätte er seine strategischen Kompetenzen einsetzen können, die bisher noch gar nicht erkannt wurden. Die Chance bekommt er natürlich nicht. Er bleibt auf dem unbefriedigenden Posten hängen und hat auch nicht den Mut, die Funktion wieder abzugeben.

2. Um dem Gefühl der Inkompetenz zu entgehen nutzt er jede Gelegenheit, sich im Alltagsgeschäft seiner Kollegen zu beteiligen und wieder selbst zu programmieren. So holt er sich persönliche kleine Erfolge, die aber beim Team als „Einmischung“ und „Kontrolle“ ankommen. Er könnte nicht loslassen und müsse überall mitmischen. Tatsache ist, dass der Teamleiter seine Führungsaufgaben vernachlässigt und dies mit „Zeitmangel“ begründet. Auf einmal sitzt er regelmäßig bei Chef und muss sich für Probleme im Team und Produkt rechtfertigen. Ein Teufelskreis.

Wer macht die Arbeit?

Die eigentliche Arbeit leisten weder die, nach dem Peterprinzip, beförderten Mitarbeiter, noch die, die auf eine neu geschaffene Stelle „wegbefördert“ wurden. Solche Stellen werden häufig als Karrieremöglichkeit aufgebaut, obwohl sie gar nicht nötig wären. So schafft das Unternehmen Anreize. Letztlich sitzen auf einmal Mitarbeiter, die viel Leistung gebracht haben in führenden Positionen ohne Team. Auch das kann sehr frustrierend sein. Sie setzten nun alles daran, ein Team zu bekommen für Arbeit, die gar nicht da ist, also schaffen sie Arbeit. Andere Kollegen wiederum werden „wegbefördert“, um Ruhe in die Teams zu bringen und Störenfriede sanft und geräuschlos zu eliminieren.

Die Leistung wird von denen erbracht, die zu 100 Prozent ihre Stärken einsetzen können und dürfen.

Eine leitende Funktion wieder abzugeben gleicht einem Rückschritt. Doch manchmal ist es besser, sich zu besinnen auf das, was einem liegt und Spaß macht. Gerade die jüngere Generation muss erkennen: Führungskraft sein ist keine Errungenschaft, sondern ein Ideal.

Wichtig ist es sich zu fragen:

  • Warum will ich diesen Posten?
  • Welche Aufgaben habe ich und liegen mir diese wirklich?

#leadership #coach #manager #führung

Belegschaft trotzdem agil

Belegschaft trotzdem agil

Leadership

„Unsere Belegschaft ist seit Jahrzehnten bei uns beschäftigt. Die meisten sind in gehobenem Alter. Wie bekomme ich sie noch motiviert, umzudenken, agiler zu werden?“

➡️Je länger ein Mitarbeiter die gleiche Tätigkeit über einen langen Zeitraum im gleichen Team ausübt, desto zäher vollzieht er die Veränderung.

➡️ Eingespielte Rituale im Alltag geben Sicherheit und brauchen wenig Energie. Die neuronalen Wege sind fest gebahnt und laufen schneller ab, als der Verstand entscheiden kann.

➡️ Etwa sieben Jahre vor der Rente beginnen die meisten, innerlich abzuschließen.

✅ Ein Ansatzpunkt für den Austritt aus der Komfortzone ist der persönliche Vorteil des Mitarbeiters. Wird dieser konkret verbessert, verringert das den Gegenwind im Change.

✅ Noch effektiver wirkt das Verhalten der Führungskraft.

❗️Ein erfolgreicher Kulturchange folgt einem roten Faden, der geplant und konsequent durchgezogen werden sollte. Sie nehmen vielleicht nicht jeden mit, aber eine kritische Masse genügt, um neue Wege zu ermöglichen.

#change #kulturwandel #motivation #generationenwandel #innovation #war4talents #coaching #organisationentwicklung #managment #leadership #führungskultur #führungskraft #malaikaloher

Knigge für Videocalls

Knigge für Videocalls

Leadership

Videokonferenzen ermüden schnell, verkürzen die Dauer der Konzentrationsfähigkeit und verleiten zur Ineffizienz. Zuhören ist im virtuellen Konferenzraum enorm schwierig. Sieht der Teilnehmer keinen persönlichen „Issue“, beschäftigt er sich anderweitig. Das gilt es mit folgenden Empfehlungen einer Online-Meeting-Kultur zu verhindern:

+ Alle Teilnehmer wählen sich kurz vor Start des Meetings ein. Zu spät kommen wird nicht toleriert. Ausreden zählen nicht.

+ Zwischen den Calls liegen mindestens 30 Minuten, um den letzten Termin nach- und den nächsten vorzubereiten.

+ Auf reine „Zuhörveranstaltungen“, länger als 15 Minuten, wird verzichtet. Schriftliche Zusammenfassungen der Hauptpunkte genügen.

+ Vorab wird eine Agenda verschickt, die von allen virtuell abgenickt wird, bevor das Meeting startet.

+ Jeder bereitet sich auf die Punkte der Agenda vor. Betrifft ihn kein Punkt, meldet er das zurück.

+ Nebenbeschäftigungen finden während des Calls nicht statt. Äußerste Disziplin ist bei Jedem gefragt.

+ Monologe werden auf ein Mindestmaß reduziert, ebenso Präsentationsfolien. Jeder achtet darauf, nicht in EGO-Ansprachen zu verfallen.

+ Jeweils nach 30 Min. werden 5 Min. Pause gemacht. Alle bleiben in der Zeit eingewählt.

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Ich danke Ihnen!

Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Soziologin, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Golem – Effekt in der Führung

Golem – Effekt in der Führung

Leadership

Heute möchte ich Sie an den Golem-Effekt erinnern. Er besagt, dass niedrige Erwartungen der Führungskraft an die Leistung, das Potenzial oder das Engagement eines Mitarbeiters zu entsprechendem Verhalten beim Mitarbeiter führen. Der Betroffene passt sich den Erwartungen unbewusst an.

– sein Selbstwert und sein Selbstvertrauen sinken.

– die Problemlösungsfähigkeit leidet.

– die Produktivität und das Engagement lassen nach.

– Ideen werden zurückgehalten.

– opportunistisches Verhalten steigt.

– das Vertrauen in Kollegen und Führungskräfte wird zerstört.

– entmutigt und ohne Ankündigung verlassen diese Kollegen das Unternehmen.

Operative Einmischung statt strategischer Effizienz

Führungskräfte neigen beim Golem-Effekt zu restriktivem, dominantem und kontrollierendem Verhalten. Sie greifen öfter operativ ein, als notwendig oder organisieren Dinge hinter dem Rücken des Kollegen, weil sie glauben, es nur selbst am besten zu können (Overconvidence-Effect). Das wiederum wirkt sich erneut negativ auf den Mitarbeiter und das ganze Team aus. Lagerbildung ist die Folge, die Angst, der nächste zu sein steigt und insgesamt versuchen Kollegen sich eher gut mit dem Chef zu stellen, als gute Leistung abzuliefern.

Das Besondere beim Golem-Effekt ist, dass er an einer subjektiven Bewertung im Kopf des Leaders hängt und in der Regel in keinem Zusammenhang mit objektiven Ergebnissen steht.

Pygmalion vs. Golem

Dagegen steht der Pygmalion-Effekt. Er besagt, dass positive Erwartungen der Vorgesetzten zu positiven Verhaltensweisen beim Mitarbeiter führen. Das Prinzip gilt im Übrigen auch für das Verhältnis von Lehrern zu Schülern oder von Eltern zu Kindern.

Gerade für Eltern, die akutell ihre Kinder zu Hause unterrichten, ist der Effekt ausschlaggebend für die Leistung der Kinder!

Reverse-Golem-Effekt

Interessant dürfte für Führungskräfte der Reverse-Golem-Effekt sein. Dieser ist noch recht neu und deshalb noch nicht ausreichend erforscht. Ich möchte Ihnen trotzdem das Prinzip dahinter erklären.

Er besagt, dass die niedrigen Erwartungen eines älteren Mitarbeiters, z.B. aus der Babyboomer-Generation, an einen jungen Vorgesetzten, z.B. Millenial dessen Verhalten negativ beeinflussen. Das bedeutet, sobald ältere Teammitglieder der Meinung sind, dass eine junge Führungkraft sowieso zuwenig Erfahrung hat, „noch kein dickes Brett gebohrt hätte“ oder sowieso keine Ahnung von der Materie hat, wird die Leistung des jungen Leaders entsprechend dieser Erwartungen sinken. Beobachten Sie das doch einmal in Ihrem Unternehmen.

Tipps für Führungskräfte:

Sobald Sie einen negativen Gedanken über einen Mitarbeiter haben, prüfen Sie die objektiven Gründe. Welche Beweise haben Sie, die diesen Gedanken zur Wahrheit machen?

Beispiel:

Gedanke: Der Müller hat doch heute sicher wieder mehr Mittag gemacht, als gearbeitet.

Falsches Verhalten: Plötzlich im Büro auftauchen und prüfen, ob er auch da ist. In der IT Online-Protokolle anfordern. Sarkastische Nebensätze im Meeting oder bei anderen Kollegen.

Richtiges Verhalten: Objektive Ziele und strategische Meilensteine mit dem Mitarbeiter erarbeiten und gemeinsam beschließen, wie diese nachgehalten werden. Solange alle Ziele erreicht sind, an den Mitarbeiter glauben, auch, wenn er vom Typ her ganz anders tickt, als Sie.

Sobald Sie eine Ansicht über die angeblichen Gedanken und Überzeugungen eines Mitarbeiters haben, machen Sie den Realitätscheck.

Beispiel:

Gedanke: Der Müller hat sicher wieder vergessen, die Daten zu aktualisieren. Den interessiert das einfach nicht.

Falsches Verhalten: Per Mail unwirsch nach der aktualisierten Datei verlangen – sofort! Die Daten selbst aktualisieren, ohne den Kollegen vorher zu fragen. Sarkastische Nebensätze im Meeting oder bei anderen Kollegen.

Richtiges Verhalten: Termine für die regelmäßgie Übermittlung der Daten festlegen. Liefert der Kollege die Daten dennoch nicht, ein freundliches Gespräch führen und nach den Gründen fragen, zuhören, zusammenfassen und abklopfen, welchen Nutzen der Mitarbeiter in der Aufgabe sieht oder nicht. Abgleich der unterschiedlichen Motive und Vereinbarungen über zukünftiges Verhalten.

Definition Golem:

Golem ist das hebräische Wort für „formlose Masse; ungeschlachter Mensch“, aber auch für „Embryo“. Im modernen Hebräisch bedeutet das Wort golem „dumm“ oder „hilflos“. Die rabbinische Tradition bezeichnet alles Unfertige als Golem. „Golem“ dient auch als Bezeichnung für eine ungebildete Person Quelle: Wikipedia

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Ich danke Ihnen!

Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Führung in der Krise

Führung in der Krise

Leadership, Life

Ab heute beginnt eine neue Zeit. Nun kommt es erst recht darauf an, wie Sie Ihre Mitarbeiter führen. 10 Tipps von mir für Führungskräfte und im Foto lesen Sie die Dinge, die Sie beeinflussen können!

1. Beenden Sie Gespräche über „Verschwörungstheorien“. 

2. Hören Sie zu und nehmen Sie sich Zeit für Ihr Team.

3. Bringen Sie sich in innere Ruhe.

4. Akzeptieren Sie die Situation.

5. Flexibilisieren Sie die Prozesse.

6. Planen Sie mit Ihrem Team die Krisenzeit.

7. Arbeiten Sie lieben Gebliebenes weg.

8. Sorgen Sie so schnell es geht für neue Routinen.

9. Helfen Sie Eltern, Arbeit und Beruf zu verbinden.

10. Nutzen Sie resiliente, positive Kollegen als Teamsprecher.

Bringen Sie sich und Ihre Teams in die innere Haltung „Wir schaffen das gemeinsam und finden eine Lösung für jedes Problem“.

#resilienz #malaikaloher #surfyourlife #kulturwandel #führungskräftetraining #veränderungskompetenz #kommunikation

Homeoffice mit Kids

Homeoffice mit Kids

Leadership, Life

Alleine oder mit Kindern im Homeoffice zu arbeiten, ist eine Herausforderung. Disziplin ist für manchen ein Problem, andere hören gar nicht mehr auf zu arbeiten. Besonders spannend wird es mit kleinen Kindern und aktuell mit dem „Nebenjob“ als Lehrer erst recht.

Arbeit und Elternschaft verschmelzen

Ich selbst habe auf Elternzeit verzichtet. Nach der ersten Geburt sass ich eine Woche später im GF-Meeting und dachte, ich bekomme noch ein Kind. Heute sind meine Kids 8 und 11 und daran gewöhnt, den Mund zu halten, wenn „das schwarze“ Geschäftstelefon klingelt oder ich am Rechner konzentriert arbeite. Das mussten wir über Jahre entwickeln und ich habe viele, viele Techniken getestet. Leider kann ich nachts nicht arbeiten. Bei mir ist ab 20 Uhr schon eher die Luft raus. Natürlich hatte ich vor den Kindern schon einige Jahre Erfahrung im Homeoffice durch meine Selbständigkeit. Doch das ist kein Hexenwerk, wenn Sie folgende Regeln beachten.

Erfahrungen für „Anfänger“ und „Forgeschrittene“ im Homeoffice:

1. Konsequenz ist das A und O. Sie sollten zu einer regulären Zeit am Rechner sitzen und am Ende den Rechner abschalten.

2. Gut ist, wenn Sie den Rechner in einem Zimmer außerhalb des Wohnbereichs aufstellen. So sind Sie nach Feierabend auch wirklich weg vom Büro.

3. Schlechtes Gewissen bedeutet, Sie haben sich zu sehr ablenken lassen oder Sie neigen zum Workaholic. Führen Sie eine Zeitaufschreibung. Jede Tätigkeit wird in einer Excel mit von – bis notiert. Damit haben Sie den Beweis gegen die innere Unruhe.

4. Räumen Sie am Abend zuvor die Küche bzw. das Sichtfeld des Rechners auf. Das ist am Morgen Arbeitsbereich. Schmutziges Geschirr sorgt für Defokussierung. Sie sollten auch nicht den Laptop vor einem Korb gewaschener Wäsche stehen haben, die den ganzen Tag nach „zusammenlegen“ schreit.

5. Private Telefonate sollten nach der Arbeit stattfinden oder bewusst geführt werden. Sobald Sie „lieber“ arbeiten würden, sollten Sie später zurückrufen.

6. Widerstehen Sie dem Drang, zwischendurch Wäsche zu waschen, einkaufen zu gehen, die Heizkörper zu putzen etc. Das lenkt Sie nur ab, bzw. neigt der innere Schweinehund dazu, „zu Hause“ in Urlaubsmodus gehen zu wollen. Sie müssen ihn daran hindern.

Homeoffice mit Kindern:

1. Stellen Sie sich innerlich auf Kinder als „Projekt“ ein. Ruft im Büro ein Kunde an oder steht der Kollege im Office, schreien Sie ihn ja auch nicht genervt an. Ihre Kinder sind erst ab etwa 6 Jahren in der Lage zu verstehen, warum sie Sie in Ruhe lassen sollten. Ab 9 Jahren sollten Sie definitiv in der Lage sein, sich 2-3 Stunden selbst zu beschäftigen – auch ohne TV oder Zocken. Können Sie das nicht, ist es jetzt Zeit, es zu lernen – dringend!

2. Die Herausforderung: Sie können nicht durcharbeiten, sondern, je nach Alter der Kinder nur im Minutentakt. Sobald Ihr Kleinkind spielt, heißt es für Sie – Arbeit. Unter 6 Jahren ist es für die Kinder nicht möglich, sich in Sie hinein zu versetzen. Die Welt dreht sich noch ausschließlich um das Kind. Deshalb müssen Sie mit Tricks arbeiten.

3. Holen Sie andere Kinder ins Haus, zu zweit oder viert ist es leichter. Dreiergespanne sind oft streitlustig. Sorgen Sie für leckeres „auf die Hand“-Essen, damit länger Ruhe ist. Drehen Sie nicht durch, wenn die Kinder den Wohnraum verwüsten. Das erledigen Sie nach der Arbeit.

4. Kinder brauchen oft nur kurz Aufmerksamkeit und eine Spielidee mit Einstiegsbegleitung, um sich wieder in ihrer Welt zu verlieren. (z.B. wähle ich ausführlich Ausmalbilder am Rechner mit meinem Kind am Schoß aus, kopiere sie in ein Dokument und drucke sie.)

5. Kinder, die im Büro spielen sind meistens zu laut, weil sie Selbstgespräche führen, singen etc. Trainieren Sie Ihr Kind darauf, im eigenen Zimmer bzw. einem anderen Raum zu spielen. Dann werden sie auch von Ihnen nicht aus dem Spiel gerissen.

6. Was bei unter 6-7 jährigen nichts bringt ist schreien, drohen oder bestrafen. Das kostet Sie Energie und hat den gegenteiligen Effekt beim Kind. Jetzt tut es alles, um Sie wieder in gute Stimmung zu bringen und dazu gehört nicht, Sie in Ruhe zu lassen. Bei älteren Kindern hilft Belohnung und wenn sie gar nicht folgen auch das Ankündigen von negativen Konsequenzen.

7. Für das Homeschooling: Kinder machen erst ihre Aufgaben, die sie von der Schule oder von Ihnen bekommen, bevor sie spielen. Routine ist hier das Mittel der Wahl.

Bedenken Sie: Unseren Kindern geht es sehr gut. Sie traumatisierten sie nicht, wenn Sie arbeiten, statt den ganzen Tag Eltern zu sein. Kinder brauchen auch nicht ständig „Programm“. Im Gegenteil: Je mehr sie auf ihre Fantasie zurück geworfen werden, desto kreativer werden sie. Meine Kinder dürfen bei Langeweile erst recht nicht fern sehen. Das sitze ich in der Regel aus und sie entwickeln fantastische Ideen für Spiele.

#homeoffice #kinder #zeitmanagement

Changeblockierer führen.

Changeblockierer führen.

Leadership

Veränderungsresistente Mitarbeiter kosten viel Zeit. Warum sind diese Kollegen eigentlich so „schwierig“? Und was können Sie als Führungskraft tun?

1. Der Kollege fühlt sich nicht sicher im Team, es existieren Konflikte, er wurde falsch geführt oder kommt mit bestimmten Abläufen nicht zurecht. Deshalb hält er an Gewohnheiten fest, um die Kontrolle zu behalten. Das ist ein Schutzmechanismus des Gehirns, obwohl es oft kontraproduktiv ist.

Tipp: Eine Sache wird im Kopf oft stark verallgemeinert mit Worten wie „jeder, alle, nie, keiner, immer, ständig“. Ein Konflikt mit einem Kollegen wird dadurch in der Wahrnehmung zu „Keiner mag mich“ bzw. „Ich werde ständig kritisiert“.

Finden Sie im Gespräch durch offene Fragen die eigentliche Ursache und schaffen Sie mehr Vertrauen, indem Sie das Problem gemeinsam mit dem Mitarbeiter lösen. „Was genau“, „Wer genau“, „Wie genau“ sind die Fragen der Wahl. Werten Sie nicht und nutzen Sie kein, kein „ja, aber“.

2. Private Lebenseinschnitte belasten den Mitarbeiter. Er kann an nichts anderes denken. Gleichzeitig braucht er Energie, um so zu tun, als wäre alles ok, z.B. im Vertrieb. Diese innere Zerrissenheit führt zu einem Widerstand gegen Change. Denn noch eine Baustelle kann er nicht gebrauchen.

Tipp: Zeigen Sie Verständnis, entlasten Sie den Kollegen und geben Sie ihm Zeit. Vereinbaren Sie eine gewisse Zeit „Ruhe“. Holen Sie ihn aus seinem Loch, indem Sie ihm Wertschätzung entgegen bringen und ihm Sicherheit im Job vermitteln.

3. Angst vor dem Versagen, nicht gut genug in der Veränderung zu sein. Change bringt nicht selten auch technische Anpassungen mit sich oder die Entscheidung, sich von Mitarbeitern zu trennen. Die Angst, ein Kandidat zur Kündigung zu sein, kratzt am Selbstwert. Die mangelnde Affinität für digitale Veränderungen, gerade bei älteren Semestern kann ein Problem werden.

Tipp: Erarbeiten Sie gemeinsam einen machbaren Aktionsplan zur schrittweisen Veränderung. Im Falle von Kündigungen sorgen Sie für Alternativen und begleiten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Weg, soweit es möglich ist.

4. Sorge, dem vermeintlich erhöhten Stress mental und gesundheitlich nicht gewachsen zu sein. Bringt eine Veränderung oder die Erwartungen des Chefs an Verhaltensanpassungen Mehraufwand mit sich, ist der ein oder andere Kollege schnell in der Überforderung. Ein Zeichen unserer Zeit ist eine permanente Belastung durch externe Einflüsse. Für manche ist eine zusätzliche Anforderung genau die eine Anforderung zu viel. Andere wiederum weisen alle Belastungen kategorisch von sich.

Tipp: Informieren Sie detailliert und regelmäßig über die Vorgänge. Nehmen Sie den Druck raus. Finden Sie den Ursprung der Überlastung oder klären Sie über Fragen, wie es zu diesem Verhalten kam. Oft sind es längst vergangene Erfahrungen, die das Widerstandsverhalten zur Gewohnheit gemacht haben. Ausnahme: Manche Menschen identifizieren sich mit einer kritischen bzw. gestressten Lebenseinstellung: Nehmen sie es an und ignorieren oder utilisieren Sie die Kritik.

5. Der Mitarbeiter lässt ungern los von Annehmlichkeiten und Errungenschaften, wie Position, Büro, Auto, Prozesse, Ideen, Innovationen, die von ihm kamen, aber keine mehr sind.

Tipp: Finden Sie eine andere Motivation. Der Mitarbeiter muss den Mehrwert der Maßnahme erkennen. Ansonsten muss er die Kröte wohl schlucken. Das wird leichter, wenn Sie ihm dabei zur Seite stehen.

6. Erwartungen, Werte, Überzeugungen oder eigene Ziele kollidieren mit den geforderten Änderungen.

Tipp: Das ist der schwierigste Part. Gegen die eigenen Sichtweisen und Lebenseinstellungen zu arbeiten führt über kurz oder lang zum Shutdown jeglicher Motivation. Deshalb ist es wichtig, immer wieder mit dem Team über geplante Maßnahmen und strategische Hintergründe zu sprechen, um jedem die Möglichkeit zum Ausstieg oder Anpassungen zu geben. Manchmal braucht es einfach Zeit!

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Ich danke Ihnen!

Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Das Weiße-Weste-Prinzip

Das Weiße-Weste-Prinzip

Leadership

„Ich bin nicht schuld.“ – Kennen Sie die Kollegen, die nie Schuld sind und immer eine Rechtfertigung parat haben? Sie sind anstrengend, weil sie ständig über Probleme sprechen. Sie bremsen Projekte, indem Sie Verantwortung von sich weisen, Fehler „beweisen“ wollen und den Ball stets in Ihr Feld zurückspielen.

Gründe für dieses Verhalten (gilt für Männer und Frauen):

  • Der Kollege hat Angst, bei einem Fehler ertappt zu werden.
  • Er überspielt eigene Schwächen.
  • Er baut seinen Selbstwert an den Schwächen anderer auf.
  • Er fühlt sich mächtig und wichtig, weil er andere bei ihren Fehlern „ertappt“.
  • Er wurde so erzogen und geprägt. Er ist sich dessen nicht bewusst.

Wie gehen Sie energiesparend mit diesem Verhalten um?

1. Nutzen Sie die Fehlerscan-Fähigkeit dieser Kollegen produktiv für bestimmte Aufgaben.

2. Blenden Sie die Schuldzuweisung aus und kommentieren Sie diese nicht. Kommen Sie stets zur Lösungsfindung.

3. Nehmen Sie es nicht persönlich. Diese Art hat mit der psychischen Struktur des Gegenüber zu tun.

4. Fragen Sie sich, ob an der Kritik etwas dran ist und lernen Sie daraus. Fragen Sie sich auch, wann Sie Ihrerseits so agieren.

Fazit: Schenken Sie den produktiven Kollegen mehr Zeit und Energie.

#teamwork #führung #manager #persönlichkeitsentwicklung

Die 3 Top-Führungswerte

Die 3 Top-Führungswerte

Leadership

Die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft steht über allem beim Thema „Motivation schaffen“. Erfolgreiches Leadership und Mitarbeiterbindung funktionieren nur über eine konstante Vorbildfunktion der Führungsriege. Wirklich erfolgreich Unternehmen leben 3 Werte bis zum Exzess: Loyalität, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit. Sie sind kostbarer, als jede Vision oder Strategie. Sie umzusetzen geht an die Substanz.

Wir wünschen Sie uns von den Eltern, von unseren Kindern, vom Chef, von den Mitarbeitern, von Politikern, von den Freunden und natürlich vom Partner: Loyalität, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit. Werden diese 3 Faktoren im Unternehmen nachhaltig gelebt, ist Vertrauen die Folge. Vertrauen verhindert Demotivation, schafft Leistungsbereitschaft und macht Teams krisenfest. Aber Achtung: Nur ein kleiner Verrat, eine Lüge, ein strategischer Schachzug, eine unbedachte Manipulation und schon gerät das Kartenhaus ins Wanken. Wer glaubt, er kann sich Erfolg auf Kosten anderer erschleichen, wird am Ende scheitern, auf die eine oder andere Weise.

„Wer das eine sagt und das andere macht, verspielt das Vertrauen der Mitarbeiter.“ (Malaika Loher)

Grundstein Kindheit

Mit einem Lächeln schiebt meine 7-jährige Tochter die leere Müslischüssel über den Tisch. Ich lobe sie. Dann sehe ich ihre volle Schüssel, versteckt hinter einem Glas. Sie hat die Schale ihrer Schwester vorgeschoben und gedacht, ich merke es nicht. Ernst blicke ich sie an. Ihr Siegerlächeln gefriert. „Vertrauen, Kind, muss man sich verdienen“, sage ich ganz ruhig und sehe ihr dabei in die Augen. „Und hast du es verloren, braucht es lange, es zurück zu gewinnen. Also überlege gut, ob es das Müsli wert ist, mich zu belügen.“

Kinder lernen von Erwachsenen, was wirklich zählt, wie das Leben funktioniert und wie sie damit umgehen. Man kann ihnen viel erklären, Bücher vorlesen, Verhalten sanktionieren, doch am Ende machen sie vor allem das nach, was ihnen vorgelebt wird. Ganz genau beobachten sie vor allem in den ersten 7 Jahren, wie ehrlich, loyal, zuverlässig und offen die Eltern, die Freunde, die Lehrer und die Familie vorgehen. Und dann kopieren sie es. Kinder merken sich gut, ob Versprechen tatsächlich eingelöst wurden. Sie prüfen immer wieder, ob die „Großen“ wirklich zu ihrem Wort und ihren Werten stehen. Grenzen werden getestet und immer wieder ausgereizt. Mit den Gleichaltrigen werden von den Eltern kopierte zwischenmenschliche Manöver geübt.

Zerstörte Träume

Kaum steigen die junge Talente später in den Beruf ein, ändern sich die Vorbilder. Nun sind es die Chefs, die erfahrenen Kollegen oder Ausbilder, die zeigen, wie die Geschäftswelt funktionier. „Ich dachte, wenn man älter und erfahrener ist, ist man irgendwie verständnisvoller und rücksichtsvoller, weil man ja schon viel erlebt hat“, meint meine 29-jährige Cousine, als ich ihr von einer fiesen Scheidung im näheren Umfeld berichte. „Wenigstens habe ich einen echt coolen Chef. Aber die Jungs in meinem Alter….kannste vergessen. Die sind überhaupt nicht verlässlich. Was sie heute sagen, kann morgen schon Geschichte sein.“ Sie gehört zu den Millenials, die schnell auf dem Absprung sind, wenn die Welle, auf der sie surfen, nicht mehr passt. Nur ihrem Chef ist es zu verdanken, dass sie noch im Unternehmen ist. Man könnte nun die Schublade „Generation“ als Ausrede für die „Wankelmütigkeit“ einer ganzen Alterskohorte heranziehen. Aber das ist mir zu einfach.

„Eine Beförderung zur Führungskraft ist keine Krönung, sondern der Beginn einer Reise.“ (Malaika Loher)

Vorbilder zum Gruseln

In Wahrheit mangelt es an Führungskräften, die von den Nachwuchstalenten ernst genommen werden. Sie erwarten einen Macher, keinen Blender. Einen authentischen, glaubwürdigen, nahbaren Chef, der mit „passion“ dabei ist, der einen „impact“ anstrebt und sie in die „vision“ einbindet. Doch das ist nur die halbe Miete. Vor allem suchen sie einen Menschen, der ihnen Sicherheit gibt, einen roten Faden in einem Leben voller Optionen und Verwirrung. Sicherheit muss spürbar und erlebbar sein, vor allem aber sichtbar und gelebt vom Chef, Chef-Chef und Chef-Chef-Chef.

Mit dem Titel kommt die Verantwortung

Wer ein vorbildlicher Leader sein will, muss im Hinblick auf die 3 Top-Werte Entscheidungen mit wesentlich mehr Bewusstsein treffen. Vor allem die Entscheidung, sich konsequent nicht zu unloyalem Verhalten hinreissen zu lassen. Manchmal wird man von außen zur Loyalität gegenüber Person A genötigt und fällt dabei zwangsläufig einer Person B in den Rücken. Oder man versucht eine Person zu motivieren und wertzuschätzen und tritt die Leistunge eines anderen gleichzeitig „aus Versehen“ mit Füßen. Deshalb ist die Analyse das A und O. Sagen Sie nicht „Ja“, bevor Sie überprüft haben, wem Sie damit eventuell an den Karren fahren. Ein Mitarbeiter, der sich verraten fühlt, kann das ganze Team mit hinein ziehen. Und das baden Sie als direkter Vorgesetzter aus.

„Sobald man aufhört, sich selbst zu verraten, ist man bereit für ein freies Leben.“ (Malaika Loher)

Loyalitäts-Hygiene

Um selbst bestimmte Werte leben zu können, braucht es eine konsequente Bereinigung des eigenen Umfeldes. Solange Sie sich noch mit Menschen umgeben, die inkongruent und unehrlich vorgehen, werden Sie selbst leichter dazu verleitet. Solange Sie sich von anderen belügen lassen, tappen Sie leichter selbst in die Falle. Verabschieden Sie deshalb die Menschen, die Sie hintergehen, betrügen oder ausnutzen aus Ihrem Leben. Zeigen Sie Grenzen – ob im Job oder privat. Sie ändern ohnehin niemanden, der mit diesem Verhalten bis dato durchgekommen ist oder es als völlig normal ansieht. Sie allerdings kostet es unendlich Energie, für die Wahrheit gegen Mauern zu rennen. Wem Sie Ihre Aufmerksamkeit schenken, welche Werte Sie mittragen und was Sie sich bieten lassen, ist allein Ihre Entscheidung!

Kosten-Nutzen-Rechnung

Die wichtigste Übung ist es, zu prüfen, ob der Vorteil einer Lüge, einer vermeintlich gut gemeinten Tat, eines Schachzugs im Verhältnis zu den Konsequenzen steht. Manchmal macht es durchaus Sinn, die Wahrheit zu verbiegen oder Dinge nicht zu kommunizieren, um andere zu schützen. Gnadenlose Ehrlichkeit ist nicht immer das beste Mittel der Wahl. Gnadenlose Zuverlässigkeit allerdings schon. Wer vorher prüft, ob sein „Ja“ ehrlich gemeint ist, wird hinterher nichts bereuen. Wenn doch, so ist ein offenes Wort besser, als eine Ausrede. Ehrlich zu sein, bedeutet auch, sich offen zu entschuldigen und zurückzurudern, wenn ein „Missgeschick“ passiert. Sie haben etwas getan, was andere verletzt hat und sind vollkommen überrascht? Sowas passiert. Manchmal drücken wir Knöpfe bei anderen, die etwas mit deren Lebensentwurf und ihrer Vergangenheit zu tun haben. Dann hilft ein klärendes Gespräch über Motive und Ziele. Meistens erledigen sich die Konflikte dann von selbst.

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Ich danke Ihnen!

Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Weitere Informationen:

www.malaikaloher.de

Stabil trotz Chaos

Stabil trotz Chaos

Leadership

Unternehmerischer Erfolg braucht Zuversicht: Motivation folgt bestimmten Kriterien. Ihr größter Feind ist die Angst. Eine besorgte innere Haltung steckt Mitarbeiter und Kollegen an und vertreibt Kunden. Engagiert und begeistert zu bleiben hat vor allem mit innerer Sicherheit zu tun. Und die lässt sich erarbeiten, trotz stürmischer Zeiten.

„Es fällt mir gerade schwer, mich aufzuraffen. Meine KPIs brennen seit Wochen lichterloh. Leider tragen unsere Ideen momentan noch keine Früchte und der Wechsel in der Salesspitze gestaltet sich schwierig. Uns fehlen Aufträge, die laufenden Kundenbeziehungen sind beschädigt und die Shareholder scharren schon mit den Hufen. Die politische Lage macht es nicht besser“, so der Geschäftsführer eines Automobilzulieferers. Nervös tippt er auf seinem Handy herum. Er wirkt übermüdet und unkonzentriert. Wer sich nicht sicher fühlt, kann sich wenig begeistern, geschweige denn klar und innovativ denken. Darüber hinaus verursacht Angst inneren Druck. Es wird zunehmend schwerer, kreativ und leistungsfähig zu bleiben.

Die Stimmung macht den Erfolg

Nur wer weiß, dass er nichts und niemand fürchten muss, bleibt begeistert und strahlt Zuversicht aus. Stehen Mitarbeiter und Kunden hinter der Sache, tragen sie ihren Teil zur Veränderung bei und die Ideen fließen. Ihre Zuversicht überträgt sich auf weniger veränderungsbereite Kollegen, die Kunden und Investoren. Wer allerdings von Dauersorgen gequält wird, verstärkt die negative Grundstimmung. Das kostet Energie. Der Teufelskreislauf des Missmuts wird durch Erschöpfung verstärkt. Der Fokus liegt auf Schadensbegrenzung und verstärkt die innere Unruhe. Kunden spüren das auf einer unbewussten Ebene, obwohl die Mitarbeiter des Unternehmens nach außen lächeln.

Authentizität ist kein Schauspiel

Gute Laune lässt sich leider nicht zu 100 Prozent spielen. Gefühle strahlen von innen, weshalb Kunden lieber dort Geschäfte machen, wo sie mit echter Vordenkerhaltung, Flexibilität und Wohlwollen, statt Zweifeln, Bedürftigkeit und Mangel empfangen werden. Auch Kunden stecken in Ihren Problemen und Demotivationsfallen fest. Werden sie dort herausgeholt, ist das ein gewaltiger Bonus für den Vertrieb. Der Weg zurück zur Begeisterung führt über die innere Gewissheit, dass alles gut ist. Das Vertrauen in die Zukunft ist ein wahnsinniger Erfolgsmagnet. Wie also findet ein Team in schwierigen Zeiten zurück zur Zuversicht? 4 Schritte sind es, die ich Ihnen noch einmal in Erinnerung rufen möchte. Auf dass Sie ins Tun kommen. Denn Wissen allein macht noch keinen Erfolg.

Schritt 1: Der Leitsatz

Alles beginnt mit dem „Warum“. Und obwohl die Notwendigkeit einer „Mission“ geradezu inflationär in Artikeln, der Literatur und in Seminaren durchgekaut wird, wird es nicht gemacht! Noch schlimmer: Eine Agentur wird damit beauftragt. Das Ergebnis der „Positionierungs“-Workshops mit der GF aus dem „Elfenbeinturm“ wird im Intranet kolportiert. Vielleicht gibt es noch ein paar T-Shirts, Postkarten, Marketingmaterial oder neue Bildschirmschoner. Der Durchschnittsmitarbeiter liest die ersten Worte und klickt mit Augenrollen weiter. Keine persönlichen Berührungspunkte, keine Funktion des „Leit“Satzes, keine umsatzsteigernde Wirkung.

Das Geld hätte sich das Unternehmen sparen können. Selbst für die Kunden ist das „schicke“ Marketing wertlos, wenn die Ansprechpartner nicht mit jeder Faser ausstrahlen, wofür das Unternehmen steht.

Fragen Sie sich folgendes:

  1. Wir: Warum sind wir als Unternehmen für unsere Kunden die Besten? Warum haben wir als Team die Aufgabe xy? Was ist unser Mehrwert für die Branche?
  2. Ich: Warum bin ich in der Aufgabe genau richtig? Was ist der Wert meiner Arbeit für andere? Welchen Nutzen möchte ich stiften?

Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, braucht es Zeit und Raum. Sich emotional und mental von den aktuellen Problemen zu lösen ist der schwierigste Teil der Aufgabe. Aber es ist machbar, auch bei laufendem Tagesgeschäft. Die Mission sollte von der Belegschaft selbst erarbeitet werden.

Fokus statt Rückblick

Der Leitsatz dient als roter Faden, den Fokus auf das Wesentliche zu lenken. Ablenkungen werden reduziert, Unwichtiges von Wichtigem getrennt. Die Vergangenheit sollte nicht zum 100sten Mal analysiert werden, wenn das keinen Mehrwert bringt. Die Mission ist der Kompass, der die Richtung weist. Und dann blicken alle nach vorne.

Schritt 2: Denke groß, aber positiv

Das zweite Puzzleteil ist die Vision. Wo sehen wir uns in 3 – 5 – 10 Jahren? Die Geschäftsleitung hat dazu eine klare Vorstellung. Aber haben diese auch die Führungskräfte und Mitarbeiter?

Vorsicht: Hier geht es nicht um Katastrophen-Szenarien und Worstcase-Überlegungen. Eine Vision befasst sich nicht damit, wie der schlimmste Fall verhindert wird, sondern damit, was die beste Version des Unternehmens in x Jahren ist. Der absolute Optimalfall. Heruntergebrochen wird sie auf die Teams und jeden einzelnen Mitarbeiter bis hin zum Kunden. Sie umfasst jeden Unternehmensbereich, wie Finanzen, Produkte, Einkauf, Marketing, Vertrieb, Buchhaltung, HR, aber auch Prozesse und Strategien, ja sogar das persönliche Befinden, private Umstände oder Beziehungen.

Ihre persönliche Vision

  • Was ist meine höchste Vorstellung von mir?
  • Wofür brenne ich menschlich und fachlich?
  • Was ist mein Alleinstellungsmerkmal intern und extern?
  • Wie kann ich mich darauf fokussieren?
  • Wovon verabschiede ich mich?
  • Wenn alles erlaubt ist, was will ich erreichen?

Die Vision entscheidet über das Angebot und die Ausrichtung des Unternehmens. Sie steckt den Rahmen ab und hilft dabei, die richtigen Mitarbeiter zu finden. Eine gelebte Vision zieht nur die Menschen an, die sich damit identifizieren und einen echten Bedarf haben. Mitarbeiter sind wesentlich engagierter, sobald sie einer klaren Botschaft folgen.

Schritt 3: Plane strategisch und machbar

Aus der Vision erwachsen Ziele. Eine Strategie mit Umsetzung-Plan bricht die Ziele herunter auf Meilensteine, für das Jahr, das Quartal, die Woche, den Tag. Kleine, machbare, tägliche Aufgaben und Tätigkeiten führen ans Ziel. Es ist besser, jeden Tag einen Schritt zu gehen, als an einem Tag alles schaffen zu wollen. Hindernisse gibt es genügend, ob hartnäckige Selbst-Zweifel, die Gewohnheiten und Ablenkungen oder politische Kurswechsel, der Markt, die Branche, der Mitbewerber. Punkt 3 wird vom Top-Management in der Regel sehr gut bedient, aber was ist mit dem Rest der Belegschaft?

Schritt 4: TUN – Kompromisslos, entschieden und hartnäckig

Bis hierher klingt der Weg machbar. Die meisten Unternehmen scheitern am immer gleichen Punkt, nämlich an der Umsetzung. Der Erfolg der Schritte 1-3 hängt davon ab, wie gut sich der Einzelne selbst überlistet, jeden Tag. Ausreden und Argumente des Verstandes, warum etwas nicht erledigt werden kann, müssen erkannt werden. Der innere Schweinehund ist schlau. Er fördert die Bequemlichkeit, die man sich mit Angst erkauft. Mit Bequemlichkeit ist nicht unbedingt Faulheit gemeint, sondern eher das Ablehnen der Verantwortung für sich selbst oder für den eigenen Erfolg. Sich vor dem eigenen Potenzial zu drücken, ist vermeintlich leichter, als die Dinge fokussiert in die Hand zu nehmen. Doch das gute Gefühl, nicht mehr zu auf andere zu warten und von anderen etwas zu erwarten, sich überwunden zu haben, das Gefühl, keine Angst mehr zu haben, sondern selbst aktiv zu sein, ist unbeschreiblich.

Das wiederum motiviert und gibt Energie. Der Erfolg ist garantiert, die Dinge bleiben in Fluss und die Belohnung für die Mühen ist die andauernde innere Freude und Gesundheit.

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Ich danke Ihnen!

Über die Autorin:

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu mehr Entschiedenheit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Weitere Informationen:

www.malaikaloher.de

Achtung! Neuer CEO

Achtung! Neuer CEO

Leadership

Wechsel im Vorstand. „Das ist jetzt der Dritte CEO in drei Jahren. Ich finde, er machte einen guten Eindruck während seiner Antrittsrede, aber das ist oft so am Anfang.“, erklärt ein Bereichsleiter nach der Auftaktveranstaltung. „Entlassen kann er keinen mehr. Das hat der Letzte erledigt. Meine Leute sind demotiviert und verunsichert. Da helfen keine schönen Reden.“ 

Wehret den Anfängen

Der erste Auftritt ist ein wichtiger Faktor für den positiven Start in leitender Funktion. Er sollte Tiefe zeigen und authentisch sein. Danach muss „der Neue“ beweisen, ob er hält, was er verspricht. Was wie Politik wirkt ist allerdings mehr als nur Strategie. Es geht um Menschen, um Schicksale, um Verantwortung, manchmal für ein weltweites Netzwerk aus Mitarbeitern, deren Familien, ja ganzen Regionen. „Die machen sich doch nur die Taschen voll und ziehen weiter“, tönt es despektierlich aus den Reihen der unteren Führungsebene. „Die kriegen 100 Tage Zeit, um alles an die Wand zu fahren und unsere Projektleiter haben eine Woche, um sich einzuarbeiten“, zieht ein Teamleiter sein Fazit aus der Erfahrung der letzten Jahre.

Die Kirche im Dorf lassen

Je nach Unternehmensgröße ist es kein Zuckerschlecken, als Vorstand zwischen Aktionären, Aufsichtsrat und Mitarbeitern gute Entscheidungen zu treffen. Wo Menschen arbeiten, kreuzen sich Werte, Meinungen und Erfahrungen. Jeder will es besser wissen. Ein Rezept gibt es nicht.

Tipps für einen reibungslosen Übergang.

Für neue Vorstände, Manager, Führungskräfte, Geschäftsführer:

  • Widerstehen Sie dem Drang, zu verändern, sich zu beweisen oder das Ruder mit Gewalt herum zu reißen. Sie haben Zeit. Lassen Sie sich von der Ungeduld anderer nicht unter Druck setzen.
  • Zu Beginn werden Sie bestimmte Personen auf ihre Seite ziehen wollen. Sie hören tausend emotionale Argumente und Geschichten. Interne „Berater“ weihen Sie „informell“ in deren „Geheimwissen“ ein. Warten Sie ab, bis Sie ein Gesamtbild haben. Hören Sie nur zu. Bleiben Sie gelassen. Befragen Sie die, die sich ruhig verhalten. 
  • Werden Sie Teil des Unternehmens, indem Sie sich „an der Basis“ helfend einbringen. So entwickeln Sie ein Gefühl fürs Geschäft und ein Gespür für die Wahrheit hinter den KPIs.
  • Vermitteln Sie Sicherheit, indem Sie laufende Prozesse, Systeme und Projekte erst einmal nicht anfassen. Zu voreilig einzugreifen sorgt für den Rückzug der Mitarbeiter. Die gehen in Stillhalteposition, währen Sie nichts mehr erfahren. Setzen Sie auf Evolution statt Revolution.
  • Holen Sie sich keine Lobby aus Ihrem alten Unternehmen, außer es sind echte Talente. Vorstände, die mit ihrer ganzen „Crew“ auftreten verbreiten Angst. Setzen Sie zunächst auf die Kollegen, die vor Ort sind und das Geschäft kennen. Schaffen Sie sich ein internes Netzwerk, bevor Sie von extern Posten besetzen.

Für Mitarbeiter und mittleres Management

  • Suchen Sie das Gespräch und helfen Sie dem Vorstand, sich einzufinden, statt ihn zu manipulieren.
  • Halten Sie sich mit Beurteilungen zurück. Übertragen Sie vergangene Erfahrungen nicht auf „den Neuen“.
  • Stehen Sie hinter der Unternehmensentscheidung. Vermeiden Sie „Lästerrunden“ und halten Sie sich vor dem Team mit „also, wenn ich entscheiden könnte…“ – Reden zurück.
  • Stehen Sie zu Ihrem Team, Ihren Prozessen, Projekten und Abläufen. Kommunizieren Sie diese mit plausiblen Argumenten.
  • Verbinden Sie Ihre Abläufe mit KPIs. Der Vorstand muss wissen, wo das Unternehmen steht. Ihr Ego zählt jetzt nicht, sondern der gemeinsame Erfolg und damit die echte Sicherung der Arbeitsplätze.

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Ich danke Ihnen!

Über die Autorin: 

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

#ceo #vorstandswechsel #board #führung  #changemanagement #erfolg

Lowperformer

Lowperformer

Leadership

Wie führe ich leistungsschwache Mitarbeiter? Früher hätte ich gesagt, motivieren, informieren, aktivieren! Doch das funktioniert bei Lowperformern nicht. Warum? Weil sie entweder nicht können, nicht wollen oder nicht dürfen!

„Ich kann es nicht mehr hören. Er sagt jedesmal das gleiche: „Was soll ich denn noch alles machen?“. Dabei arbeitet er so langsam, dass man ihm beim Gehen die Schuhe besohlen könnte!“, beschwert sich ein Manager über einen Mitarbeiter. Das Team sieht die Lage anders. „Er ist eben älter und man muss ihn nehmen, wie er ist. Für uns ist er hier das Urgestein. Ich bin froh, dass er da ist und so eine Ruhe ausstrahlt“, erklärt eine Aussendienstmitarbeiterin. Lowperformer sind manchmal gar nicht so ungut fürs Team. Die Frage ist, geht der Kollege dem Chef einfach nur auf die Nerven, weil er anders ist? Oder ist die Minderleistung ein wirklicher Schaden fürs Unternehmen?

Erst fragen, dann maulen!

Die wenigsten Führungskräfte hinterfragen die persönlichen Werte ihrer Mitarbeiter, welche Baustellen deren Leben schwer machen oder welche Überzeugungen hinter einer Minderleistung stehen. Sie behaupten zwar, es zu wissen, bei genauerem Nachfragen allerdings ist schnell Schluss mit der Menschenkenntniss. Dem Wunsch des Managements nach sollten Mitarbeiter statt dessen hinter den Werten des Unternehmens stehen, die Vision mittragen, ihre Baustellen zu Hause lassen und sich dem State of the Art anpassen. Doch könnte man nicht das eine machen und das andere nicht lassen?

Ich hab schon alles probiert, er/sie will einfach nicht.

Führungskräfte behaupten meistens, alles bei den „Pappenheimern“ probiert zu haben und geben am Ende entnervt auf. Verständlich. Denn es ist alles andere, als leicht, Menschen zu führen, die aus bestimmten Gründen nicht in der Lage sind, die Arbeit abzuliefern, auf die das Unternehmen angewiesen ist. Die Auswirkungen auf das Team können unter Umständen enorm sein. Highperformer sehen sich nach Alternativen um, Innovationen stagnieren und Meetings verkommen zu Alleinunterhaltungsshows mit Gähncharakter. Aber hat die Führungskraft wirklich alles probiert? Könnte es nicht vielmehr sein, dass auch der Vorgesetzte in seinen Verhaltensmustern eingeschränkt ist und einfach noch nicht die richtigen Dreh gefunden hat?

Vielleicht kündigt er ja?

Das Problem löst sich leider nicht von selbst. Lowperformer halten in der Regel und im Zweifel mit Hilfe des Betriebsrates an ihrem Job fest. Aus Angst vor der Veränderung, weil ihr Selbstbild nicht den Tatsachen entspricht oder wegen fehlender Energie bleiben sie dem Unternehmen nachhaltig erhalten. Besonders schwierig wird es, wenn der Kollege gar nicht versteht, warum und dass sein Leistung unzureichend ist. Er schiebt es auf den Chef, die Kollegen, die Kunden, die Produkte, dass er gerade im Urlaub war und und und.

Aufgeben ist keine Option

Grundsätzlich ist jeder Mensch zu etwas motiviert. Es gilt heraus zu finden woher und in welche Richtung ein Antrieb geht oder was ihn blockiert. Menschen sind nicht immer bereit, zu lernen und sich zu verändern, aber sie wollen immer Teil von etwas sein und ihren Selbstwert schützen bzw. erhöhen. Sie suchen immer Sicherheit und Orientierung und brauchen etwas, das ihnen Freude macht bzw. verhindern ungute Erfahrungen mit aller Macht. Machen Sie sich diese Dinge zu Nutze:

– Prüfen Sie, was Sie im Detail von der Person erwarten.

– Notieren Sie die negativen Konsequenzen der Minderleistung in Zahlen und objektiven Fakten.

– Sprechen Sie tolerant und offen mit der Person.

– Hören Sie auf, die Person verändern zu wollen.

– Humor hilft (kein Sarkasmus).

– Beschönigen Sie nichts, bleiben Sie aber objektiv und gerecht.

– Packen Sie den Kollegen bei seinen Werten.

– Helfen Sie ihm, seine Probleme zu lösen.

– Richten Sie Ihr Verhalten auf seinen Persönlichkeitstyp aus.

– Trennen Sie sich konsequent, weil der Schaden zu groß ist, aber nicht, weil Ihnen jemand unsympathisch ist.

Viele Grüße,

Ihre Malaika Loher

PS: Ich freue mich über Ihr Feedback unter Kommentare. Wenn Ihnen der Artikel gefällt, dann klicken Sie bitte like und/oder share, um auch anderen Interessierten den Beitrag zugänglich zu machen. Vielen Dank!

Über die Autorin: 

Malaika Loher ist Motivationsexpertin, Keynote-Speaker, Autorin und Businesscoach. In Workshops bildet sie Führungs- und Kommunikationsprofis aus. 2018 erschien ihr Buch „Surf your life – und du erreichst Deine Ziele mit Leichtigkeit“, 2019 „7 Tage gute Laune“. Malaika inspiriert mit ansteckender Begeisterung zu Menschlichkeit und Ehrlichkeit. Mit Ihrem Team verändert Sie Unternehmenskulturen und steigert das Engagement der Menschen.

Meine bisherigen Beiträge finden Sie hier.

Weitere Informationen: www.malaikaloher.de