Führen heißt motivieren, fördern und fordern. Wie das geht, versuchen so genannte Führungsstile und Führungsmodelle zu entschlüsseln. Die passende Art, Mitarbeiter in ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zu entwickeln, verlangt mehr, als das Kopieren theoretischer Trend-Konzepte. Trotzdem schadet es nicht, sich mit Führungsstrategien wie Situative, Transaktionale oder Transformationale Führung zu befassen.

„Ich komme mir komisch vor, wenn ich mich so verhalte, wie im Lehrbuch. Das bin doch nicht ich. Ich will eine authentische Chefin sein und mich nicht permanent verbiegen“, so die Leiterin der Geschäftsstelle einer Versicherung. In der Aussage steckt viel Wahrheit und auch ein wenig Ausrede. Denn eine Führungskraft muss sich sehr wohl verbiegen, um sicher zu gehen, dass ihre Mitarbeiter wirtschaftlich und kundenorientiert arbeiten. Auf der anderen Seite macht es wenig Sinn, sich eine bestimmte Verhaltensweise aufzuzwingen, die so gar nicht zur eigenen Persönlichkeit passt.

Was versteht man unter Führung?

Führung ist laut Definition die direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen.

Direkt bedeutet in diesem Zusammenhang, die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft auf eine vertrauensvolle, belastbare Basis zu stellen. Es sollte möglich sein, im konstruktiven Dialog einen Weg zu definieren und mit gemeinsam die einzelnen Meilensteine der Entwicklung zu gestalten.

Indirekt wird der Mitarbeiter durch die Organisation, Aufgabenverteilung, Strukturen, Teamsysteme und interne Abläufe in seiner Leistung motiviert oder gebremst. Will eine Führungskraft wirkungsvoll agieren, muss sie äußert diszipliniert bestimmte Verhaltensweisen abspulen, die dem positiven Miteinander dienen. Das fordert ein hohes Maß an Selbstmanagement.

Zum Beispiel neigen bestimmte Mitarbeiter dazu, Probleme wiederholt zu kommunizieren, ohne Ideen oder Tatendrang, diese zu lösen. Manche Probleme haben für den Vorgesetzten keine Priorität, während der Mitarbeiter hoch alarmiert ist. Hier geduldig zu bleiben und wieder und wieder darüber zu kommunizieren, kann zu einer Herausforderung werden.

Führungsstile als Idee mit Grenzen

Um mit schwierigen Mitarbeitern umzugehen und gute Leute zu halten, wurden so genannte Führungsstile entwickelt, die ideale Verhaltensmuster der Führungsperson definieren. Diese werden getragen von einer bestimmten Grundeinstellung gegenüber Mitarbeitern, die in jedem Moment zum Ausdruck kommen soll.

Die neuere Forschung hat jedoch ergeben, dass es keinen wirklichen Zusammenhang zwischen bestimmten Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg oder einem bestimmten Führungsstil und Motivation gibt.

Bis heute gibt es also keinen belastbaren empirischen Beleg, dass ein bestimmter Führungsstil erfolgreicher in der Praxis ist, als ein anderer. Die Bedeutung von solchen Modellen und Theorien nimmt immer mehr ab.

Führung ist an das Individuum und das jeweilige Team oder Unternehmen gebunden. Es ist kaum möglich, einen Stil zu kopieren und dann sicher das Ergebnis zu bekommen, dass man sich wünscht. Es gibt also kein Rezept, sondern nur Ideen und Empfehlungen. Zum Leidwesen vieler Unternehmer und Führungskräfte, die sich genau diese Berechenbarkeit wünschen.

Demotivation bei Mitarbeitern verhindern

Führungsverhalten unreflektiert abzuspulen führt zu einem massiven Einbruch der Leistungsfähigkeit einzelner Player, weil kein Mensch von Natur aus objektiv und stets konstruktiv führt. Wir haben unsere Lieblingsmitarbeiter, unsere Kernüberzeugungen und Werte und eine sehr beschränkte Wahrnehmungsfähigkeit. Auch hoch reflektierten Leadern passieren Fehler. Wer sich nicht hinterfragt, stößt Menschen vor den Kopf, übersieht Dinge oder verfällt in Beurteilungsfehler. Der Zeitaufwand, um zerstörtes Vertrauen wieder herzustellen und hausgemachte Konflikte zu bewältigen ist wesentlich höher, als der Aufwand, sich strukturiert auf das Abenteuer Führung einzulassen – in aller Konsequenz. Auf jeden Fall spart man sich Verluste durch unzufriedene Kunden, Kündigungen und Personalsuche.

Im Hinblick auf eine Kompetenzerweiterung macht es Sinn, sich
1. mit Führungsmodellen und Führungsstilen zu befassen und sich
2. mit sich selbst auseinanderzusetzen.

Wem es gelingt, nicht zu demotivieren hat schon die halbe Miete eingefahren.

Malaika Loher

Gängige Führungsstile im Managerial Grid

Führungsstile entstanden, indem erfolgreiches Verhalten erfolgreicher Führungskräfte untersucht und auf einer Metaebene zusammengefasst wurde. Bekannt ist das wissenschaftliche Modell des Managerial Grid oder auch Verhaltensgitter nach Blake und Mouton. Anhand von zwei Achsen ergeben sich unterschiedliche Führungsstile , nämlich

  • aufgaben- und ergebnisorientierte Führungsstile, die sich mit Zielsetzungen, Planung, Koordination und Organisation befassen und
  • mitarbeiter- und beziehungsorientierte Führungsstile, die mit Lob, Anerkennung und Unterstützung arbeiten.
Grafik Managerial Grid Definition Wikipedia
Quelle: Wikipedia Managerial Grid Definition

Maximal ergebnisorientiert und minimal menschenorientiert ist der autoritäre oder hierarchische Führungsstil (siehe 9.1 im Verhaltensgitter), wie wir ihn aus der Armee kennen. Die Führungskraft gibt Befehle, bezieht Mitarbeiter nicht in Entscheidungen mit ein, verlangt Gehorsam ohne Kritik und Widerspruch und bestraft bei Fehlern.

Etwas weniger ergebnisorientiert ist der bürokratische Führungsstil (5.5). Ihm liegt ein Kompromiss zwischen Arbeitsleitung und Mitarbeiterwünschen zugrunde. Hier wird keine Höchstleistung eingefordert. Auf Basis von Kompromissen, gepaart mit Autorität und Güte funktioniert auch der patriarchalische Führungsstil.

Maximal mitarbeiterorientiert und minimal ergebnisorientiert ist das so genannte Glacehandschuh-Management (1.9), bei dem Mitarbeiter wie rohe Eier hofiert werden. Die positive Arbeitsatmosphäre steht im Mittelpunkt, zu Lasten des Leistungstempos und der Ziele.

Der am wenigsten ins Geschehen eingreifende Führungsstil, ist der so genannte Laissez-faire-Stil (1.1) oder das Überlebensmanagement. Man lässt die Mitarbeiter machen und hat keine Ziele im Fokus.

Maximal ergebnis- und menschenorientiert ist der partizipative oder demokratische Führungsstil (9.9), bei dem gegenseitige Unterstützung und Beteiligung der Mitarbeiter als Team im Zentrum stehen. Dieser galt längere Zeit als der beste Stil, ist aber in vielen Unternehmen kaum umsetzbar, weil nicht jeder Mitarbeiter hoch motiviert und verantwortungsvoll handeln kann oder will.

Ein Führungsstil alleine kann niemals Erfolg haben, denn Menschen ticken unterschiedlich und brauchen je nach Situation, Organisation, Persönlichkeit, Kompetenz, Einstellung und Erfahrung ein passendes Führungsverhalten.

Malaika Loher

Führungsmodelle integrieren Führungsstile

Um die Flexibilität für die Führungskräfte zu erhalten, hat man versucht, über verschiedene Führungsmodelle die Führungsstile zu integrieren. Großer Trend war und ist das so genannte Situative Führen nach Hersey und Blanchard, das bis ins Detail festlegt, bei welcher Aufgabenerfüllung ein Mitarbeiter mit welchem Stil geführt werden muss. Es integriert den Laissez-faire-Stil, das Glacehandschuhmanagement, den kooperativen und autoritären Stil. Je nach Mitarbeiter, Aufgabe und Situation wählt die Führungskraft das richtige Verhalten zum jeweiligen Reifegrad. Obwohl der Ansatz und der Gedanke sehr gut sind, tun sich vor allem psychologisch unerfahrene Führungskräfte schwer, die detaillierten Analysen ihrer Mitarbeiter und ein jederzeit abrufbares, extrem variables Verhalten ohne aufwändige Schulungen umzusetzen.

Megaseller Management by…

Die verschiedenen Management by… Ansätze hatten ebenfalls Konjunktur: So gibt es Management by results – also Führen mit klaren Leistungsergebnissen, …by objectives – mit definieren Zielen, …by exception – nur bei Abweichungen einzugreifen oder…by delegation – Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Allen Modellen ist eines gemeinsam. Man will den Führungskräften Hilfe an die Hand geben und Unternehmen das Entwickeln eines individuellen Ansatzes ersparen, weil Führen eben kein Spaziergang ist, sondern harte Arbeit am eigenen Denken und Verhalten.

Transaktionale Führung

Zwei Ansätze sind momentan hoch im Kurs. Sie zeigen gute Ergebnisse und scheinen auch umsetzbar zu sein. Für Vorgesetzte, die sich noch nicht umfassend mit Führung auseinandergesetzt haben, eignet sich die Transaktionale Führung nach James MacGregor Burns. Basis ist das „Management by objectives“. Es geht darum, im Führungsteam die Ziele der Abteilung oder Firma zu definieren und diese dann für die Mitarbeiter herunter zu brechen. Das heißt, die Führungskraft klärt im Nachgang und wiederholt mit jedem einzelnen Mitarbeiter dessen detaillierte Leistungs- und Verhaltensziele in seinen Aufgaben. Er erarbeitet mit dem Kollegen, wofür seine Tätigkeiten gut sind, also bringt den Gesamtzusammenhang nahe. Zudem wird Verantwortung delegiert, die vereinbarten Leistungen werden kontrolliert und es wird materiell und immateriell belohnt. Verhalten wird durch Kritik und positives Feedback korrigiert und bestärkt. Das alles trägt zur Motivation der Mitarbeiter bei. Es bringt Transparenz und jeder kennt seinen Platz und seine Aufgabe. Wie die Führungskraft sich verhält, um Ziele zu vereinbaren, bleibt ihr überlassen. Klar sollte sein, dass dazu psychologisches und rhetorisches Können abrufbar sein muss.

Transformationale Führung

Wer sich zu den Besten zählen will, befasst sich mit dem so genannten Transformationalen Führen. Hier sieht sich die Führungskraft als Vorbild, Motivator, Stimulator und Coach bzw. Mentor. Sie transformiert die Mitarbeiter zu Spitzenkräften mit Hilfe einer starken Vision, Werten und Leitbildern, die an denen die Mitarbeiter andocken. Über intrinsische Motivation und ein Gefühl von Sinnhaftigkeit verändern Mitarbeiter daraufhin ihr Verhalten, als auch ihr Bewusstsein für den eigenen Beitrag zum Erfolg. Ein Umfeld von Vertrauen, Respekt, Loyalität und ein gewisses Maß an Bewunderung für die Führungskraft bewirken überdurchschnittliche Leistungen.

Man tut es für den Chef/ die Chefin.

Malaika Loher

Persönlichkeit zählt mehr als KPIs

Es geht beim tranformationalen Führen zwar um Charisma, aber nicht ausschließlich, denn nicht jeder Mensch hat von Natur aus eine überzeugende Aura. Vorbildlich und unterstützend zu kommunizieren und sich wertschätzend zu verhalten lassen sich auch von Menschen ohne magische Ansteckungskraft erlernen. Die Wurzel zum Erfolg liegt im Leader selbst. Selbstreflexion, psychologische, emotionale und soziale Kompetenzen gilt es lebenslang zu trainieren und zu überprüfen. Man ist nie fertig. Genau das macht die Aufgabe, Menschen zu bewegen, so anspruchsvoll.

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