Verkäufer in eigener Sache

Führungskraft leistet Dienst.

Vorgesetzter zu sein ist nicht nur ein Posten oder gar ein Podest, zu dem alle aufsehen. Führung ist eine Dienstleistung. Und Dienstleister sollten überzeugen, denn sie sind Verkäufer. Sie verkaufen die Vision, die Mission, die Spielregeln und müssen dafür sorgen, dass sich der Kunde – der Mitarbeiter- wohl fühlt und die Lust und Chance auf mehr hat- mehr Leistung, mehr Kreativität, mehr Innovation. Wer das akzeptiert hat und umsetzt bleibt im War for talents der Gewinner.

„Was will er denn. Es steht so in seinem Arbeitsvertrag. Wenn er meint, er weiß alles besser, kann ich auch nicht helfen.“ denkt Mark (49), Führungskraft, über seinen 28-jährigen Mitarbeiter im Monats-Gespräch. „Wenn er mich weiter so von oben herab behandelt, gehe ich kommentarlos. Mal sehen, ob er dann weiter so störrisch ist“, denkt der Mitarbeiter und sieht auf die Uhr.

Der Fisch stinkt vom Kopf – nervig aber wahr

Auch, wenn das so mancher Führungskraft nicht in dem Kram passt. Die Verantwortung für misslungene Mitarbeitergespräche oder demotivierte Mitarbeiter liegt immer beim Dienstleister, also dem direkten Vorgesetzten. Sich mit Techniken des Verkaufen zu befassen, macht für Führungskräfte Sinn. Um zum Beispiel ein Mitarbeiter-Gespräch in die richtige Richtung zu lenken, braucht der Chef Insider-Wissen über den „Untergebenen“. Warum? Weil er damit die richtigen Argumente und Lösungen formulieren und den Kollegen begeistern und überzeugen kann. Um hinter die Kulissen eines Menschen zu blicken, hilft es, Fragen zu stellen. Aber nicht irgendwie und irgendwelche und ab und zu. Sondern kontinuierlich, mit System und Taktik und einer bestimmten inneren Haltung.

Keine Zeit, keine Energie

Die wenigsten Führungskräfte halten sich mit komplexer Rhetorik oder langfristiger Beobachtung und Analyse auf. Über zeitaufwändige Mitarbeitergespräche, 360-Grad-Feedbackrunden und andere emotionale Erfolgsfaktoren wird stiefmütterlich die Nase gerümpft. Das Gros der Chefs glaubt Kraft ihrer Expertise, sofort zu wissen, was Mitarbeiter denken und warum sie handeln, wie sie handeln. Der Austausch erfolgt ungeduldig, gestresst und nicht auf Augenhöhe. Sich durch die Sorgen und Anmerkungen des Teams zu arbeiten kostet Zeit – und die ist Mangelware. Der Mitarbeiter fühlt sich nicht verstanden und die ständigen Einwände nerven beide Seiten. Alles ganz wie im Verkauf. Schlechter Verkäufer = unzufriedener Kunde ohne Kaufkraft. So wie ein guter Verkäufer die Gesprächsphasen im Vertrieb beherrscht, muss das auch die Führungskraft. Die Vorbereitungsphase (1) und der Beziehungsaufbau (2) sind im Mitarbeitergespräch ebenso ausschlaggebend für den Ausgang des Dialogs, wie im Verkauf. Wer mit der Tür ins Haus fällt, bekommt diese eher auf die Nase. Die Bedarfsanalyse (3) ist im Verkauf die wichtigste. Sie sollte auch von der Führungskraft am intensivsten genutzt werden.

Falsche Fragetechnik

Führungskräfte sind in der Regel sicher, sie würden während der Gespräche viele Fragen stellen. In der Praxis allerdings zeigt sich, dass sie es entweder überhaupt nicht, oder auf eine ungünstige Art und Weise tun. Wie der Storch im Salat versuchen sie über geschlossene Fragen herauszufinden, was ihr Gegenüber denkt und will. Das sind Fragen, auf die der Mitarbeiter theoretisch mit Ja oder Nein antworten könnte. In der Regel tut er es nicht, aber er wird vom Vorgesetzten in eine Denkrichtung gezwungen. Die kann komplett am eigentlichen Wunsch des Mitarbeiters vorbei gehen. Eine andere Methode ist sogar noch manipulativer – die so genannten Alternativfragen. „Haben sie schon einmal darüber nachgedacht, Lösung A oder B zu Nutzen?“ Dem Gegenüber werden damit zwei Optionen vorgegeben. Das verschließt das Gehirn für andere Ideen. Er muss sich für eine Alternative entscheiden, wenn er dem Chef gefallen will. Andere Prioritäten und Wünsche wird er kaum von sich aus äußern, weil er die Frage richtig beantworten möchte. Diese Fragetechniken haben ihre Berechtigung im Mitarbeitergespräch. Manchmal ist eine geschlossene Frage sogar die einzig wahre, um einen Vielredner einzugrenzen. Aber nur dann, wenn sie bewusst über die Lippen kommt. Will man den Bedarf und vor allem die Denkweise des Mitarbeiters verstehen, dient nur eine Methode – offene W-Fragen.

„Ich will Dich verstehen“

Jeder Mensch ist einzigartig und erlebt die Welt auf seine ganz eigene Weise. Er erhält eine Erziehung und macht später prägende Erfahrungen. Daraus entwickelt er seine eigene Vorstellung von richtig und falsch. Sie ist sehr stark mit der Identität verankert. Wird die eigene Lebens- und Denkweise von anderen in Kritik gestellt, führt das häufig zu vehementem Widerstand. Was bedeutet das für die Führung? Hat ein Chef eine feste Meinung von etwas und beginnt sie zu verteidigen oder anderen aufzuzwingen, wird er es schwer haben. Und wird die Meinung des Mitarbeiters in Frage gestellt bzw. ein Gefühl von Unrecht vermittelt, wird dieser ebenfalls nicht begeistert sein. Leider verteidigen sich Mitarbeiter eher selten, sondern behalten ihre Meinung für sich und tauschen sich mit Kollegen aus. Ein offener Geist und der Wunsch, andere Menschen in ihrer individuellen Weise zu begreifen, sind eine Grundvoraussetzung für Erfolg in der Führung.

Satzorientierte Fragen

Zurück zu den Fragen. Sie sollten besonders sein und wirklich wichtige Informationen heraus kitzeln. Besonders wirkt, was Mitarbeiter zum Nachdenken anregt. Mit den so genannten satzorientierten Fragen kann der Boss Punkte sammeln. Es ist ganz einfach. Er hört dem Gegenüber genau zu und achtet auf jedes Detail. Dabei schaltet er seinen inneren Bewertungs-Mechanismus ab, der in der Regel sofort alles filtert und nach passenden Gegenargumenten oder Lösungen sucht. Stattdessen konzentriert er sich auf die Worte, die vom Mitarbeiter nicht präzise erklärt werden. Dinge, die er quasi aus der eigenen Erfahrung ergänzen muss, um sie zu verstehen. Das sind Worte wie „gut“, „professionell“, „schick“, „einfach“, „schrecklich“, „schön“ und viele mehr. Ein Verständnis der Bedeutung dieser Worte ist nur möglich, wenn man die Bewertungs-Maßstäbe des Sprechers erfährt. Die Führungskraft weiß nicht, was aus Mitarbeitersicht „gut“ oder „professionell“ ist. Er kennt die Parameter nicht, anhand derer sein Gegenüber eine Maßnahme für „schwierig“ einschätzt. In der Regel ergänzt das Gehirn des Vorgesetzten die fehlende Information mit eigenen Überzeugungen. „Professionell“ ist am Ende das, was er selbst als professionell empfindet. Das mag beim Mitarbeiter eine vollkommen andere Messlatte sein. Deshalb ist es absolut notwendig, diese subjektiven Worte zu hinterfragen.

„Was genau macht es schwierig?“
„Was muss sein, dass Sie es als professionell bewerten würden? Was darf nicht sein?“
„Was muss sein, dass es für Sie leicht ist?“
„Unter welchen Umständen könnten Sie das tun?“

Verallgemeinerungen sind ein gefundenes Fressen

Worte, wie „nie, alle, jeder, keiner, immer, ständig, man, jedesmal, niemand“ sind geradezu eine Steilvorlage für eine Frage dieser Art: „Wann genau? Wann nicht? Wer genau? Wirklich alle? Was ist die Ausnahme? Wer nicht?“
Durch Nachfragen erfährt man wichtige Details, die den Blick für die Wahrheit des Mitarbeiters schärfen. Missverständnisse entstehen gar nicht erst. Einwände tauchen nicht auf, weil die Führungskraft die Frage-Taktik im Gespräch laufend anpassen kann, ohne dabei das Gesicht zu verlieren oder Widerstand zu kassieren. Fragen zeigen Interesse, aus der Hüfte geschossene Vorschläge sorgen für Grundsatzdiskussionen, die Zeit kosten. Vor allem dann, wenn sie zu früh gemacht werden. Ganz wie im Verkauf.

Fragen, Zuhören, Zusammenfassen

Um die richtigen Fragen im passenden Moment parat zu haben, ist es unabdingbar, zuzuhören. Das wahre Zuhören funktioniert anders, als das, was im Alltag praktiziert wird. Menschen hören nämlich meist nur mit einem Ohr zu. Ein Großteil ihrer Aufmerksamkeit verweilt während eines Gesprächs bei anderen Dingen – in Form von Gedanken. Diese Gedanken färben seine Haltung und das strahlt er aus. Der Führungs-Dienstleister muss lernen, mit 100 Prozent Aufmerksamkeit der Antwort lauschen. Vorsicht: Viele Menschen stellen eine W-Frage und halten die Denkpause des Mitarbeiters nicht aus. Sie schieben Alternativen hinterher. Ein Beispiel: „Was genau schwebt Ihnen in dieser Sache vor?“ – Denkpause – „Also ich meine, wollen Sie es lieber so…oder so…machen?“ Schon ist die Denkrichtung des Mitarbeiters wieder vorgegeben. Je mehr Chef sich zunächst zurück hält und den Gegenüber reden lässt, desto mehr hat der Mensch auf dem Mitarbeiterstuhl das Gefühl, das Angebot ist auf ihn zugeschnitten. Der Chef unterbricht nicht und bewertet nicht. Seine Mimik ist wohlwollend, interessiert und auf den Menschen vor ihm fokussiert. Er fragt mehr, als er es normalerweise tun würde. Am Ende fasst er sicherheitshalber zusammen, was er verstanden hat. Vielleicht stellt der Mitarbeiter das ein oder andere richtig.

Lösungs-Detektiv

Nach der Bedarfsanalyse folgt die Argumentations- und Lösungspräsentation (4). Diese funktioniert in der Führung etwas anders, als im Verkauf. Der Mitarbeiter formuliert die Problem-Lösung auf Basis seiner Expertise. Muss die Führungskraft allerdings etwas verkaufen, eine Strategie oder Veränderung, nutzt sie die Argumentationstechniken des Verkäufers und stellt den individuellen Nutzen des Mitarbeiters in den Vordergrund! Die Verhandlungsphase (4) wird leider oft ausgelassen. Mitarbeiter bekommen keine Chance, sich kritisch zu äußern. Das ist allerdings wichtig, auch bei nicht veränderbaren Fakten. Die Akzeptanz von bestimmten Dingen ist höher, wenn sich der Mensch dazu äußern darf und zwar beim Vorgesetzten, nicht im Flurfunk. Gesprächabschluss (6) und Follow up (7) runden das Gespräch ab.

Ob Coaching, Führung oder Verkauf. Alle müssen etwas überzeugend rüberbringen bzw. andere inspirieren und begeistern. Zu den Techniken kommt eine ganz spezielle innere Haltung, die die BASIS für ERFOLG ist.

Diese Haltung und mentale Kompetenz bringt Malaika Loher als Keynote-Speaker und Mental-Coach ihren Zuhörern nahe.