Psychische Komplexität im Unternehmen

Ein Beispiel: Niederlassungsleiter A in München respektiert NLleiterin B in Berlin nicht. Aus diesem Grund vermittelt er einen russischen Kunden A nicht dorthin, sondern wickelt ihn über München ab. Zwei russische Kunden a und b unterhalten sich. a hat wesentlich mehr Kosten, als b, weil er von München aus betreut wurde. a beschwert sich beim GesamtGF und droht mit Konsequenzen. 

Vermehrte Kundenbeschwerden, unerklärliche Umsatzeinbrüche oder zähe Prozesse sind fast immer menschlichen Ursprungs. Sie haben selten mit dem Produkt, der Leistung oder den komplexen Abläufen zu tun. Gerade darüber wird aber fälschlicherweise diskutiert, weil psychische Komplexität als irrelevant und zu wenig greifbar abgetan wird.

Der GF befragt beide NLleiter im Meeting. A findet plausible Argumente, B verschweigt den eigentlichen Grund, um nicht in die „Zickenecke“ gestellt zu werden. Der Kunde erhält einen Bonus, sonst passiert nichts. 

Das eigentliche Problem verschärft sich, indem die Mitarbeiter von A und B in Konflikt geraten, weil sich über den Flurfunk der wahre Grund herumgesprochen hat. Wenige Jahre später ist nicht mehr nachvollziehbar, warum München und Berlin nicht gut zusammenarbeiten.

Lösung

1. Einzelgespräche in geschickter Offenheit.

2. GF versteht die Zusammenhänge und geht in die Mentorenrolle. 

3. A wird in seiner Motivlage gecoacht. Er erkennt ohne Gesichtsverlust die Konsequenzen fürs Geschäft und ändert sein Verhalten gegenüber B. 

4. B wird trainiert, wie Sie sinnvoll mit A umgeht, um Respekt zu erhalten.

5. Der Kunde a erhält den Bonus und wird strategisch und rhetorisch geschickt an B übergeben. Er fühlt einen Mehrwert.

6. Die Teams A und B werden zeitnah in einer Teamentwicklung zusammengebracht. 

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