Kontrolle ersetzt keine Resonanz

„Dann sind wir Montag halt krank.“ Diesen Satz sagte mir kürzlich eine Frau, Mitte zwanzig, Fachangestellte, kurz bevor sie zu einer Party nach Paris aufbrach, zwei Nächte, weit weg. Sie sagte es beiläufig, wie man über das Wetter spricht. Mein erster Impuls war der gleiche, den gerade die halbe Republik diskutiert: die Empörung über eine Generation, die den Feiertag mit dem Krankheitstag verwechselt.

Der Impuls ist verständlich. Er ist auch die Grundlage der Reform, über die dieser Tage gestritten wird. Diese Woche hat der Koalitionsausschuss beschlossen: „Die telefonische Krankschreibung wird abgeschafft“, dazu die Pflicht zur ärztlichen Bescheinigung schon ab dem ersten Krankheitstag, mit betrieblich möglichen Ausnahmen. Bisher ist dieses Attest erst ab dem vierten Tag Pflicht, der Arbeitgeber darf es zwar schon ab Tag eins verlangen, aus diesem Recht wird nun eine generelle Vorschrift. Parallel, aber davon getrennt, liegt seit Juni der Entwurf für eine wöchentliche Höchstarbeitszeit von 48 Stunden. Beides ist ein Reformpapier, kein geltendes Recht.

Bedeutet die 48-Stunden-Woche mehr Arbeit?

Nein. Acht Stunden an sechs Werktagen ergeben rechnerisch längst 48 Stunden. Neu ist allein die Verteilung über die Woche, und selbst die soll nur per Tarifvertrag gelten.

Das Arbeitszeitgesetz misst nicht in Ihrer Fünftagewoche, sondern in Werktagen, und das sind sechs, Montag bis Samstag. Neu wäre die freie Verteilung über die Woche, mit Tagen bis zu zwölf Stunden bei erhaltener Elfstundenruhe, und das soll nur greifen, wo ein Tarifvertrag es öffnet. Für die mehr als die Hälfte der Beschäftigten ohne Tarifbindung bleibt der Achtstundentag. Die mediale Erregung übertrifft hier den Gehalt.

Wie lässt sich der Krankenstand senken?

Nicht durch die Abschaffung der telefonischen Krankschreibung. Rund 60 Prozent des Anstiegs seit 2022 sind ein Erfassungseffekt der elektronischen Krankmeldung, für einen Missbrauch gibt es keinen Beleg. Wer den Krankenstand senken will, muss an der Bindung ansetzen.

Der Krankenstand ist real und hoch. Je nach Krankenkasse fehlten Beschäftigte 2025 im Schnitt zwischen 18,6 und 23,3 Tage, die DAK nennt 19,5. Die OECD beziffert die Fehltage auf rund 3,6 Wochen im Jahr, gegenüber 2,6 im europäischen Mittel. Das ist eine andere Rechengröße als die Kassentage und mit ihnen nicht gleichzusetzen, es weist aber in dieselbe Richtung. Nach Analysen des IGES-Instituts geht der Anstieg seit 2022 größtenteils auf die vollständige elektronische Erfassung zurück. Wer die telefonische Krankschreibung abschafft, senkt eine Statistik, deren Ursache er nicht berührt.

Warum schadet eine Attestpflicht ab dem ersten Tag?

Weil sie den Präsentismus verstärkt. Kranke gehen ins Büro und stecken das Team an, und die Kosten des Präsentismus übersteigen die der Fehltage deutlich.

Es wäre zu bequem, die Arbeitgebersorge wegzuwischen. Ausfälle kosten Geld, und aus Arbeitgebersicht verspricht die Verschärfung Planbarkeit und einen Riegel gegen die wenigen, die das Vertrauen ausnutzen. Nur trifft das Instrument die Vielen, um die Wenigen zu erreichen. Schon heute gehen nach Angaben des DGB rund 63 Prozent der Beschäftigten krank zur Arbeit. Wer mit einem leichten Infekt keinen Termin bekommt, geht ins Büro und steckt das Team an. Schätzungen zufolge übersteigen die Kosten des Präsentismus mit rund 227 Milliarden Euro die der Lohnfortzahlung von etwa 82 Milliarden deutlich. Man bekämpft ein Symptom und züchtet das nächste.

Was unterscheidet Kontrolle von wirksamer Führung?

Kontrolle als Steuerung, also Feedback, Rahmen und Konsequenz, gehört zu jeder Führung. Kontrolle als Überwachung und Generalverdacht zerstört die Bindung, die Leistung erst trägt.

Das deutsche Wort Kontrolle trägt zwei Bedeutungen. Die eine meint Überwachung und Misstrauen, den Generalverdacht ab Tag eins. Die andere meint Steuerung: Feedback geben, einen Rahmen setzen, Leistung beurteilen, Konsequenzen benennen. Mein eigenes Führungssystem enthält eine klare Konsequenzlogik, weil Klarheit Halt gibt. Verstehen Sie mich also nicht als Fürsprecherin eines kuschelweichen Führens ohne Maßstab, im Gegenteil.

Der Unterschied liegt in der Reihenfolge und in der Ergänzung. Steuerung ohne Resonanz erzeugt Anwesenheit ohne Leistung. Resonanz heißt dabei nichts Esoterisches, sie heißt: die Kommunikation mit den Mitarbeitern verändern, wirklich zuhören, den Rahmen erklären, statt ihn nur zu verhängen.

Warum kündigen die loyalsten Mitarbeiter zuerst?

Weil Leistungsträger oft hochsensibel sind, nicht unverwüstlich. Sie reagieren stärker auf schlechte Führung und gehen, bevor die weniger Gebundenen es tun.

Ein Bild aus meiner Praxis. Ein Geschäftsführer sagt einer Mitarbeiterin nach einem eskalierten Team-Chat, aus dem sie ausgestiegen ist, das sei Arbeitsverweigerung und mangelnde Loyalität. Was er nicht erkennt: Dieselbe Frau hat sich ein Jahr lang aufgerieben und ihn vor genau den Kollegen verteidigt, die längst gekündigt haben, seinetwegen. Jetzt überlegt sie zu gehen. Eine Leistungsträgerin. Mehr dazu, wie teuer das wird, in meinem Beitrag zur Fluktuation im Mittelstand.

Wir koppeln innerlich, was nicht zusammengehört: gute Leistung und emotionale Unverwüstlichkeit. Die Psychologie zeigt ein anderes Bild. Das Temperamentmerkmal der hohen Sensibilität, seit Aron und Aron erforscht, findet sich bei etwa jedem fünften Menschen und geht mit tieferer Verarbeitung, mehr Kreativität und stärkerer emotionaler Reaktivität einher. Ihre kreativsten und flexibelsten Köpfe sind oft nicht die robustesten, sondern die dünnhäutigsten. Sie blühen unter guter Führung auf und leiden unter schlechter zuerst.

Wie verbreitet sich Illoyalität im Team?

Über den Bad-Apple-Effekt. Ein dauerhaft negativer Mensch zieht eine Gruppe stärker herunter, als zwei motivierte sie heben können, weil Negatives schwerer wiegt als Positives.

Illoyalität ist nicht harmlos. Das gut belegte Bad-Apple-Prinzip von Felps zeigt, dass ein einziger dauerhaft negativer Mensch eine Gruppe stärker herunterzieht, als zwei motivierte sie heben können. Verstärkt wird das durch unseren eingebauten Hang zum Drama: den Negativity Bias, der Bedrohliches lauter stellt, dazu Gedankenlesen, Verallgemeinerung und Katastrophenkino, am liebsten alles zusammen, morgens um neun an der Kaffeemaschine.

Die entscheidende Unterscheidung, die auch Felps trifft: Der schlechte Apfel ist nicht der unbequeme Kollege, der widerspricht, weil er anderer Meinung ist. Wer den Status quo herausfordert, wirkt anstrengend, ist aber oft ein produktiver Störfaktor. Die Aussteigerin von oben ist kein fauler Apfel. Sie ist die Frühwarnung, dass etwas im System faul ist.

Was misst Ihr Krankenstand wirklich?

Oft weniger die Krankheit Ihrer Leute als ihre Distanz zu Ihnen. Diese Ursache lässt sich nicht per Gesetz aus Berlin lösen, sondern nur durch Führung.

Der Satz der jungen Frau ist kein Urteil über einen Jahrgang, denn der Krankenstand steigt über alle Altersgruppen. Die Attestpflicht wird sie nicht loyaler machen, sie macht sie überwachter. Überwachung erzeugt kein Zugehörigkeitsgefühl, sie erzeugt Distanz. Die Frage ist nicht, wie ein Arbeitgeber den Krankheitstag erschwert. Die Frage ist, warum der Mitarbeiterin ein Montag in ihrem Betrieb weniger wert ist als eine Nacht in Paris. Wenn Ihr Krankenstand steigt, misst er die Krankheit Ihrer Leute oder ihre Distanz zu Ihnen?

Quellen: Koalitionsausschuss, Programm für Aufschwung und Beschäftigung (1./2. Juli 2026) · Referentenentwurf zur Änderung des Arbeitszeitgesetzes, BMAS (18. Juni 2026) · DAK-Gesundheit / IGES-Institut, Krankenstands-Analyse 2025 · OECD · DGB · Gallup Engagement Index Deutschland 2025 · Felps, Mitchell, Byington (2006) · Baumeister et al. (2001) · Aron & Aron (1997).