Sommerklarheit statt Sommerloch: Die ehrlichste Diagnose Ihrer Führungsarchitektur

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Während alle vom Sommerloch reden, sehe ich das Gegenteil.

Im Sommer wird sichtbar, was von der Routine zugedeckt wird. Strukturen, die das ganze Jahr unauffällig mitlaufen, geraten in den Hitze- und Urlaubsmonaten ins Schwanken. Reibungen, die im Winter zwischen Quartalsmeetings und Jahresplanung eher unauffällig bleiben, werden bei 30 Grad zu offenen Konflikten. Vor allem Konstruktionsfehler in der Führungsarchitektur kommen jedes Jahr aufs Neue gerade im „Sommerloch“ an die Oberfläche.

Wer im Sommer genau hinsieht, erhält eine Diagnose, die kein Audit dieser Welt liefern könnte.

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Welche typischen Probleme bricht der Sommer in Unternehmen auf?

Im Sommer brechen drei wiederkehrende Architekturprobleme auf: Personenfunktionen statt Rollen, fehlende Entscheidungsarchitektur in Abwesenheit und unkultivierter Klartext, der zu Eskalationen führt. Alle drei sind keine Personalprobleme, sondern Strukturlücken, die das ganze Jahr unsichtbar bleiben.

Szene eins: Der Kopf, an dem alles hängt

Frau Berger ist Leiterin der Auftragsabwicklung. Seit zwölf Jahren im Unternehmen. Sie kennt jeden Kunden, jeden Lieferanten, jede Sondervereinbarung, jede ungeschriebene Regel. Wenn etwas brennt, ruft man Frau Berger. Wenn ein Sonderfall auftritt, entscheidet Frau Berger. Wenn ein neuer Mitarbeiter nicht weiterweiß, fragt er Frau Berger.

Im Juli ist Frau Berger zwei Wochen in der Toskana.

Die Vertretung ist eigentlich klar geregelt, funktioniert aber jedes Jahr wieder nicht. Nicht weil der Kollege nicht kompetent wäre, sondern weil das Wissen nie wirklich übergeben wird. Es lebt in Frau Bergers Kopf, in ihren Bauchgefühlen, in den fünfzig PostIts an ihrem Bildschirm. Kunden warten. Bestellungen bleiben liegen. Ein Lieferant droht mit Vertragsbruch, weil eine mündliche Vereinbarung nicht dokumentiert war.

Am ersten Tag nach ihrem Urlaub findet Frau Berger 247 ungelesene Mails im Posteingang. Die Geschäftsführung lobt sie für ihre Unverzichtbarkeit. Sie selbst ist jedes Jahr wieder geschockt: „So kann ich nicht weitermachen.“

Das vermeintliche Vertretungsproblem ist ein Symptom, das nicht nur Frau Berger betrifft. Wissen, das nicht systematisch und konsequent dokumentiert und verteilt ist, verschwindet quasi mit der Person. Gehen Sie innerlich durch alle Kern-Positionen in Ihrer Organisation. Könnten Sie die Person sofort ersetzen oder die Aufgaben ordentlich umverteilen bei einem Ausfall?

Eine Stelle, die nur eine einzige Person ausfüllen kann, ist ein Risiko-Asset. Fällt sie aus, kann die Stelle nicht professionell besetzt werden. Das Wissen muss mühsam reproduziert und neu gesammelt werden. Wie viele Stellen haben Sie schon ersetzt und standen einige Jahre später an der gleichen Stelle? Anderer Name, gleiches Problem.

Szene zwei: Die Mail, die zur Krise wird

Herr Klein, Teamleiter im Vertriebsinnendienst, schickt am Donnerstagnachmittag eine Mail an seine Kollegin: „Können wir die Liste bitte bis morgen 12 Uhr noch fertigstellen? Eilt!“ Es ist ein sommerlicher Tag mit 28 Grad. Die Klimaanlage im Großraumbüro mit den schönen großen Fenstern im fünften Stock über den Dächern von München hat seit zwei Tagen den Geist aufgegeben. Drei Mitarbeitende sind krank, zwei im Urlaub.

Die Kollegin liest die Mail. Sie liest sie ein zweites Mal. Sie wird wütend. „Eilt!“, was soll das heißen? Hält er sie für unproduktiv? Hat sie zu wenig getan? Sie schreibt eine barsche Antwort. Herr Klein antwortet ebenso harsch zurück. Eine Stunde später ist die Personalleitung involviert. Am Freitag steht ein Konfliktgespräch im Kalender, das vier Personen je 90 Minuten kostet.

Im Februar hätte die Kollegin die Mail einfach gelesen, die Liste fertiggestellt und zum Feierabend den Blick über die Stadt genossen.

Was hier aufbricht, ist nicht der Konflikt zwischen Herrn Klein und seiner Kollegin. Es ist die fehlende Kultur des Klartextes. In einer Organisation, in der vereinbart und gelebt wird, wie man miteinander redet, würde eine knappe Mail nicht zur Krise. In einer Organisation, in der Resonanz kultiviert ist, würde die Kollegin nachfragen statt ihre eigenen Hypothesen über Herrn Kleins Gedanken aufzustellen. Klartext und Resonanz sind trainierbare Führungsroutinen, die emotionale Zeitfresser vermeiden.

Nebenbei bemerkt: Die Liste war für das Verhandlungsteam bestimmt. Konsequenz der Nicht-Erledigung war, dass die lange geplante Verhandlung mit einem internationalen Top-Kunden am Freitagnachmittag ohne konkrete Zahlen stattfinden musste.

Szene drei: Die Entscheidung, die niemand trifft

Ein mittelständischer Maschinenbau-Betrieb. Ein wichtiger Kunde fragt an, ob eine Sonderanfertigung möglich ist. Der zuständige Geschäftsführer ist seit zwei Wochen auf Sardinien. Der Vertriebsleiter zögert: „Das muss der Chef entscheiden.“ Der Produktionsleiter sagt: „Können wir machen, aber ich brauche das Okay.“ Der Finanzchef ist nicht erreichbar.

Die Anfrage bleibt drei Tage liegen. Am vierten Tag entscheidet sich der Kunde für einen Wettbewerber. Auftragsvolumen: 380.000 Euro.

Als der Geschäftsführer aus dem Urlaub zurückkommt, fragt er: „Warum hat das niemand entschieden?“ Antwort: „Wir wussten nicht, ob wir das dürfen.“

Was hier aufbricht, ist die fehlende Entscheidungsarchitektur. Wer darf was, wann, in welcher Höhe, in wessen Abwesenheit? In vielen Mittelstandsunternehmen ist diese Frage nicht klar beantwortet, weil sie im Tagesgeschäft nicht akut ist. Der Chef ist ja da. Im Sommer ist er es nicht. Und plötzlich kostet die Lücke 380.000 Euro.

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Warum macht gerade die Sommerhitze diese Lücken sichtbar?

Hitze senkt nachweislich die kognitive Leistung und schaltet den präfrontalen Cortex auf Sparflamme. Kombiniert mit Schlafmangel und Urlaubsdynamik werden im Sommer Strukturlücken sichtbar, die das ganze Jahr unsichtbar bleiben.

Mal abgesehen von Absencen ist es neurobiologisch kein Zufall, dass diese Phänomene sich im Sommer verdichten.

Hitze senkt nachweislich die kognitive Leistung. Studien aus der Arbeitsmedizin zeigen, dass ab einer Raumtemperatur von 27 Grad die Konzentrationsfähigkeit messbar abnimmt, Entscheidungen schlechter werden und Fehlerquoten steigen. Bei 30 Grad ist die Leistungsfähigkeit um etwa 20 Prozent reduziert, bei körperlicher Arbeit deutlich mehr.

Schlafmangel durch tropische Nächte tut sein Übriges. Wer mehrere Nächte hintereinander schlecht schläft, schaltet den präfrontalen Cortex auf Sparflamme, dem Sitz von Geduld, Selbstregulation und der Fähigkeit zur Perspektivenübernahme. Ohne diesen Bereich werden wir reaktiver, kürzer angebunden, schneller gekränkt. Wir interpretieren Mails als Angriffe, die bei anderen Temperaturen nur Mails gewesen wären.

On Top dann die Urlaubsdynamik. Wenn 20 Prozent der Belegschaft fehlen, müssen die verbleibenden 80 Prozent das Gleiche leisten. Vertretungen, die nie geübt wurden, werden plötzlich gefordert. Mal ehrlich, wie lange dauern Urlaubsübergaben bei Ihnen im Unternehmen? Eine Stunde, eine Woche? Oder haben Sie einen laufenden Vertretungsprozess definiert? Sobald Routinen durch nicht gut geplante Mehrarbeit durcheinander geraten, geht es recht schnell an die Belastungsgrenzen.

In dieser Mischung aus physischer Erschöpfung, emotionaler Dünnhäutigkeit und Routinebrüchen zeigt sich, was die Führungsarchitektur in Ihrer Organisation wirklich taugt. Es ist, als würde man die Gebäude-Statik bei einem Erdbeben testen. Die tragenden Wände erkennt man erst, wenn die Erde wackelt.

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Was leistet eine tragfähige Führungsarchitektur im Sommer konkret?

Eine tragfähige Führungsarchitektur stabilisiert Vertretungen durch klare Rollen, ermöglicht Entscheidungen ohne den Chef durch definierte Befugnisse und verhindert Mail-Eskalationen durch kultivierte Klartext- und Resonanz-Routinen.

Wo Rollen klar definiert sind, geraten Vertretungen nicht ins Wanken

Zurück zu Frau Berger und der von ihr abhängigen Erfüllung der Aufgaben ihrer Stelle. Sie hat eine Rolle im Betrieb übernommen. Eine Rolle ist mehr als ein Aufgabenbereich. Sie ist die schriftlich festgelegte Beschreibung dessen, wofür eine Person verantwortlich ist, welche Entscheidungen sie treffen darf, welche Schnittstellen sie hat und wer in ihrer Abwesenheit übernimmt. In Unternehmen, die diese Klarheit haben, verläuft der Sommer ruhig. Die Vertretung weiß, was sie soll und darf. Sie hat laufend die nötigen Informationen, weil das Wissen nicht im Kopf einer Person geschrieben steht, sondern in dokumentierten Prozessen. Frau Berger könnte heute krank werden oder in den Urlaub fahren, ohne dass eine ganze Abteilung in Schieflage gerät.

Wo Entscheidungswege definiert sind, fallen Entscheidungen auch ohne den Chef

Was heißt das für den Kunden mit der Sonderanfertigung? Mit der definierten Entscheidungsarchitektur legen Sie in Ihrem Unternehmen fest, wer in welcher Situation, bis zu welcher Höhe und in welcher Abwesenheit befugt ist zu entscheiden. Sie befähigen Ihre Führungskräfte zu entscheidungsstarken Leadern. Wer weiß, dass er entscheiden darf, tut es auch. Wer es nicht weiß, fragt hoffentlich wenigstens nach und wartet drei Tage auf eine Antwort, während der Kunde abspringt. Nicht seine Verantwortung, oder? Die 380.000 Euro aus der dritten Szene wären nicht verloren gegangen, wenn der Vertriebsleiter im Vorfeld den Verantwortungsspielraum definiert bekommen hätte: „In Abwesenheit des Geschäftsführers darf ich bis zu einem Auftragsvolumen von 400.000 Euro selbstständig entscheiden, in Rücksprache mit der Rolle Produktionsleiter.“

Wo Resonanz und Klartext kultiviert sind, eskalieren kleine Reibungen nicht zu Dramen

Und Herr Klein mit seiner Dringlichkeits-Mail? Resonanz ist die Fähigkeit, das Gegenüber wirklich wahrzunehmen, bevor man reagiert. Klartext bedeutet, das Notwendige klar und freundlich auszusprechen, statt es durch Andeutungen, Mailspuren und Kollegen-Hörensagen zu vergiften. Beides ist trainierbar. In Organisationen, die diese Routinen verankert haben, wäre die Mail von Herrn Klein nicht zur Krise geworden, weil er sie anders formuliert hätte mit einem klaren Nutzen und Motiv und verpackt mit guten Fragen und respektvollem Vor- und Abspann. Die Kollegin hätte im Zweifel sofort zurückgefragt, indem sie ihn anruft oder persönlich in sein Büro geht. Er hätte sich Zeit genommen und die offenen Fragen beantwortet. Beide hätten einen Workflow vereinbart und weitergearbeitet. Stattdessen verbrennen vier Personen sechs Stunden ihrer Lebenszeit in einem Konfliktgespräch, während eine Verhandlung mit einem Top-Kunden semi-gut verläuft oder zumindest den Druckfaktor enorm erhöht. Sie können sich vorstellen, was in der Woche drauf aus diesem „Event“ intern erwachsen ist. Solche „Dramen“ können sich zu ausgewachsenen Kultur-Problemen entwickeln. Innendienst versus Außendienst. Frauen versus Männer und viele mehr.

Mehr zur strukturellen Lösung dieser Probleme finden Sie in meinem Beitrag zur Fluktuation als Führungsproblem.

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Wie nutzt man den Sommer als Bootcamp für Führungsroutinen?

Der Sommer testet eingeführte Führungsroutinen unter Last. Was unter Hitze, Urlaubsdynamik und emotionaler Dünnhäutigkeit hält, hält das ganze Jahr. Was nicht hält, wird sichtbar und kann gezielt nachgebessert werden.

Wenn eine Führungsarchitektur trägt, ist der Sommer ein echtes Bootcamp zur Überprüfung der neuen Prozesse.

Die Routinen, die eingeführt wurden, werden unter Last getestet. Die Rollen, die definiert wurden, beweisen ihre Vertretungs-Fähigkeit. Die Eskalationswege, die im Workshop trocken durchgespielt wurden, finden in echten Fällen Anwendung. Was im Sommer hält, schafft es locker bis in die Vorweihnachtszeit zum Winter-Depressions-Bootcamp.

Was nicht hält, wird offen sichtbar. Eine wertvolle Phase.

Welche Rollen sind nicht klar genug definiert? Welche Entscheidungen hängen an einer einzigen Person? Welche Konflikte schwelen seit Monaten unter der Oberfläche und kommen jetzt mit dem Schweiß nach oben? Wo muss das Führungsteam nachbessern, weil altbekannte Störfaktoren wiederholt Zeit, Geld und Energie kosten?

Stellen Sie sich genau jetzt all diese unbequemen Fragen und überführen Sie sie in neue Architekturen.

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Welche drei Diagnosen können Sie als Geschäftsführer diesen Sommer selbst durchführen?

Drei Diagnose-Fragen liefern Ihnen bis September eine klare Liste für den Herbst: die Schulter-Diagnose (Personenrisiken), die Entscheidungs-Diagnose (Befugnislücken) und die Eskalations-Diagnose (Klartext-Defizite).

Statt den Sommer als Loch zu beklagen, nutzen Sie ihn als Diagnose-Fenster. Drei einfache Reflexionen, die Sie selbst durchführen können, alleine oder mit Ihrem Führungsteam:

1. Die Schulter-Diagnose
Fragen Sie sich: Wenn ich morgen vier Wochen ausfalle, was bricht zusammen? An welcher Schulter hängt was? Wo gibt es Personenfunktionen statt Rollen?

2. Die Entscheidungs-Diagnose
Welche Entscheidungen sind in den letzten zwei Wochen liegen geblieben und warum? Wer hätte entscheiden dürfen, wenn die Architektur klar wäre? Wer hat es nicht getan, obwohl er es gedurft hätte?

3. Die Eskalations-Diagnose
Welche kleinen Reibungen sind im Sommer zu großen Themen geworden? Was war der eigentliche Anlass, was die Verstärkung durch Hitze und Erschöpfung? Welche Routinen fehlen, damit so etwas gar nicht erst entstehen würde?

Wer diese drei Diagnosen ehrlich durchführt, hat bis September eine klare Liste dessen, was im Herbst angepackt werden muss. Die wertvollste Datenbasis sind echte Vorfälle. Auch wenn wir nicht gerne hinsehen und lieber überbrücken bis zum September, wenn dann wieder Ruhe einkehrt, weil alle aus dem Urlaub zurück sind. Bedenken Sie, was liegen bleibt, belastet die gut erholten Kollegen gleich so heftig, dass sie bis Weihnachten wieder komplett durch sind. Ein nie enden wollender Kreislauf. Sie können diesen jetzt durchbrechen.

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