Der Golem-Effekt in der Führung: Wenn niedrige Erwartungen Leistung zerstören

Eine Führungskraft denkt insgeheim über einen Mitarbeiter: „Der schafft das ohnehin nicht.“ Sie spricht es nie wirklich offen aus. Und trotzdem tritt es ein. Genau das ist der Golem-Effekt, einer der am meisten unterschätzten Mechanismen in der Führung. Er kostet Leistung, Vertrauen und am Ende gute Leute, ohne dass ihn jemand bewusst auslöst.

Was ist der Golem-Effekt?

Der Golem-Effekt beschreibt, wie niedrige Erwartungen einer Führungskraft an einen Mitarbeitenden dessen Leistung tatsächlich sinken lassen. Er ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Der Betroffene passt sich den Erwartungen unbewusst an. Benannt ist der Effekt nach dem Golem, einer formlosen Lehmfigur aus der jüdischen Überlieferung, die Rabbi Löw von Prag zum Leben erweckt haben soll. Im modernen Hebräisch steht „Golem“ für hilflos oder unfertig. In der Psychologie ist der Effekt als Form der sich selbst erfüllenden Prophezeiung gut belegt (Babad, Inbar und Rosenthal, 1982), in Unternehmen und Organisationen hat ihn vor allem Dov Eden erforscht. Das Entscheidende: Der Golem-Effekt hängt an einer subjektiven Bewertung im Kopf der Führungskraft und steht meist in keinem Zusammenhang mit objektiven Ergebnissen.

Woran erkennen Sie den Golem-Effekt?

An einem schleichenden Leistungsabfall, der mit der Haltung der Führungskraft beginnt, nicht mit den Fähigkeiten des Mitarbeitenden.

Typische Anzeichen beim Betroffenen:

• Selbstwert und Selbstvertrauen sinken.
• Die Problemlösungsfähigkeit leidet.
• Produktivität und Engagement lassen nach.
• Ideen werden zurückgehalten.
• Opportunistisches Verhalten steigt, Anpassung ersetzt Leistung.
• Das Vertrauen in Kollegen und Führung erodiert.
• Gute Leute gehen still und ohne Vorwarnung.

Wie entsteht der Teufelskreis?

Die niedrige Erwartung verändert das Verhalten der Führungskraft, und dieses Verhalten erzeugt genau die Minderleistung, die erwartet wurde.

Führungskräfte neigen beim Golem-Effekt zu restriktivem, kontrollierendem Verhalten. Sie greifen häufiger operativ ein als nötig oder organisieren Dinge hinter dem Rücken des Mitarbeitenden, weil sie glauben, es selbst am besten zu können, ein klassischer Overconfidence-Effekt. Das wirkt erneut negativ auf den Mitarbeitenden und das ganze Team. Es bilden sich Lager, die Angst, der Nächste zu sein, steigt, und Kollegen bemühen sich eher, sich mit dem Chef gutzustellen, als gute Leistung abzuliefern. Das Tückische bleibt: Der Auslöser ist ein Urteil im Kopf, kein Ergebnis auf dem Tisch.

Pygmalion gegen Golem

Das positive Gegenstück ist der Pygmalion-Effekt: Hohe Erwartungen führen zu besserer Leistung.

Rosenthal und Jacobson zeigten 1968 in ihrer Schulstudie, dass die Erwartungen von Lehrkräften die tatsächliche Leistung von Schülern hoben. Das Prinzip gilt ebenso für Eltern und Kinder. In Unternehmen hat Dov Eden den Mechanismus als „Pygmalion leadership“ untersucht: Wurden Führungskräfte darauf trainiert, hohe Erwartungen zu kommunizieren, stieg die Leistung der Mitarbeitenden verlässlich, auch wenn diese sich selbst nicht verändert hatten. Erwartungen sind eben nie unsichtbar. Sie zeigen sich darin, wie viel Zeit Sie jemandem geben, welche Fragen Sie stellen, welche Risiken Sie zulassen und in welchem Ton Sie schreiben.

Der Reverse-Golem-Effekt

Hypothese, kein belegter Befund: Auch die niedrigen Erwartungen älterer Mitarbeitender an eine junge Führungskraft könnten deren Leistung drücken.

Dieser Gedanke ist bislang kaum erforscht, deshalb behandle ich ihn als Beobachtung, nicht als Studie. Die Idee: Sobald erfahrene Teammitglieder überzeugt sind, eine junge Führungskraft habe „noch kein dickes Brett gebohrt“, kann deren Wirkung entsprechend sinken. Gerade bei jungen Führungskräften in altersgemischten Teams lohnt es sich, darauf zu achten.

Kernaussage

Der Golem-Effekt hängt nicht an den Ergebnissen Ihres Mitarbeitenden, sondern an einem Urteil in Ihrem Kopf. Wer dieses Urteil nicht prüft, erzeugt genau die Minderleistung, die er befürchtet.

Was Führungskräfte gegen den Golem-Effekt tun können

Den entscheidenden Hebel bildet ein einfacher Wechsel: vom subjektiven Urteil zum objektiven Maßstab.

1. Prüfen Sie den negativen Gedanken auf Belege. Sobald Sie einen abwertenden Gedanken über einen Mitarbeitenden haben, fragen Sie nach Beweisen.

• Gedanke: „Herr Müller hat heute sicher wieder mehr Mittag gemacht als gearbeitet.“
• Falsche Reaktion: unangekündigt im Büro auftauchen und kontrollieren, IT-Protokolle anfordern, sarkastische Nebensätze im Meeting.
• Richtige Reaktion: objektive Ziele und Meilensteine gemeinsam erarbeiten und festlegen, wie sie nachgehalten werden. Solange die Ziele erreicht sind, an den Menschen glauben, auch wenn er ganz anders tickt als Sie.

2. Machen Sie den Realitätscheck statt der Annahme.

• Gedanke: „Müller hat bestimmt wieder vergessen, die Daten zu aktualisieren. Den interessiert das nicht.“
• Falsche Reaktion: unwirsch per Mail die Datei einfordern oder sie selbst aktualisieren, ohne zu fragen.
• Richtige Reaktion: feste Termine für die Datenübermittlung vereinbaren. Liefert der Kollege dennoch nicht, ein freundliches Gespräch führen, nach den Gründen fragen, zuhören, zusammenfassen und klären, welchen Nutzen er in der Aufgabe sieht. Dann Motive abgleichen und Verhalten vereinbaren.

Der gemeinsame Nenner: Wo klare, objektive Maßstäbe fehlen, füllt die subjektive Erwartung die Lücke. Genau hier setzt ein Führungssystem an.

Führungsarchitektur im Kern

Das MAP-Führungssystem

M

Measure

Leistung sichtbar und messbar machen. Das nimmt dem subjektiven Urteil die Macht.

›

A

Align

Erwartungen und Ziele ausrichten. Keine versteckten Agenden, kein Raten.

›

P

Perform

Entwicklung gezielt fördern. Stärken ausbauen, Wirkung regelmäßig prüfen.

Ein Kreislauf, transparent, fair und für alle gleich.

Vom Symptom zum System

Der Golem-Effekt ist im Kern ein Architekturproblem.

Solange Leistung nicht sichtbar und messbar ist, entscheidet das Bauchgefühl der Führungskraft, und das Bauchgefühl ist anfällig für den Golem-Effekt. Ein Führungssystem, das Erwartungen klärt und Leistung objektiv abbildet, nimmt dem Effekt den Boden. Welchen Preis das ungelöste Muster sonst hat, von stiller Kündigung bis Fluktuation, habe ich an anderer Stelle vorgerechnet.

Zusammenarbeit

So arbeite ich mit Geschäftsführungen

Als Führungsarchitektin begleite ich Geschäftsführungen im Mittelstand dabei, ein tragfähiges Führungssystem aufzubauen, von der Analyse über die Architektur bis zur Implementierung im Alltag. Drei Wege, das Thema mit mir zu vertiefen:

• Führungssystem — Aufbau und Implementierung der Führungsarchitektur, 6–18 Monate, tief im Unternehmen.
• Executive Coaching — Einzelbegleitung für Geschäftsführer und Führungskräfte auf Augenhöhe.
• Führungstraining — Präsenz, Resonanz und Klartext mit echtem Transfer in den Alltag.

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Wissenschaftlicher Hintergrund: Pygmalion-Effekt: Rosenthal & Jacobson, „Pygmalion in the Classroom“ (1968). Golem-Effekt: Babad, Inbar & Rosenthal (1982); zur organisationalen Wirkung Dov Eden. Etymologie „Golem“: jüdische Überlieferung, Rabbi Löw von Prag.