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Zombies im Unternehmen!

Zombies im Unternehmen!

Sie sind schon tot, kommen aber noch zur Arbeit. Sie tun beschäftigt, sagen Ja und meinen Nein. Sie fühlen sich nie oder an allem Schuld. Sie sitzen Zeit ab, ohne Motivation. Sie verbreiten Kritik und miese Stimmung und haben den Spaß verloren. Unternehmenszombies fühlen sich leer und schwach, wollen das vertuschen und verhalten sich deshalb seltsam. Werden wir nicht alle früher oder später zu solchen Zombies?

Entweder gestresst oder unzufrieden, oder beides.

Wenn das Adrenalin den Organismus im Griff hat, kommen sie nicht mehr runter. Auch nicht am Wochenende, schon gar nicht im Urlaub. Es scheint, als würden sich Unzufriedenheit und Stress gegenseitig aufschaukeln. Ergebnis ist Dauergetriebensein. Dieses Gefühl, den ganzen Tag Vollgas zu geben und doch nichts erreicht zu haben. Unsere Arbeitswelt hat sich in vielen Teilen zu einem Horrortrip entwickelt. Sie rennen und rennen, ohne wirkliches Ziel und vor allem ohne ein Ende in Sicht. Haben Sie eine Sache erledigt, fallen ihnen gleich fünf neue Dinge ein. Heute morgen rief mich ein Freund an. Manager. Burnout. Schon wieder einer. Die allgemeine defokussierte Unproduktivität ist teuer und gesundheitschädlich.

Problemorientiert, konfliktbeladen, lustlos

Grabenkämpfe, Kleinkriege und gegenseitiger Verleumdung: Führungs- und Teamarbeit ist der Schauplatz einer 1A Selbstwert-Vernichtung. Es geht mehr ums Gewinnen, als um die Sache. Hinter die Kulissen schaut keiner. Es scheint, als warten alle auf die Rettung. Bis dahin motzt man sich so durch. Ich bin jeden Tag schockiert, womit Menschen ihre Zeit verschwenden. Und natürlich hocherfreut über die heimlichen Highperformer, die sich aufarbeiten, um die Schwächen anderer aufzufangen. Leider halten sie das nicht lange durch.

Es ist an der Zeit für mehrere Dinge:

  1. Schluss machen mit „hätte, würde, könnte, wenn (nicht)…wäre“. Sondern TUN! Kompromisslos, mit knallhartem Zielfokus und eindeutigen Konsequenzen bei Nicht-Erfüllung – und ich spreche nicht nur von KPIs!
  2. Liebevoll und klar Wahrheiten sprechen und hören, statt die weiße Weste zu polieren. Und jeden aussortieren, der weiter die alte Status-Leier spielt.
  3. Prüfen, wofür es sich lohnt, jeden Tag aufzustehen und ob die bisherigen Strategien für Erfolg und Glück wirklich funktioniert haben. Wenn nein, ändern!

Erfolg sollte leicht gehen, Spaß machen und Stärken freisetzen. Alles, was Menschen schwach macht, MUSS verändert werden. Dazu gehören Führungsverhalten, Abläufe, Kommunikationskultur, Gewohnheiten, fachliche und organisatorische Barrieren.

„Keine Lust, keine Zeit, keine Energie, kein Sinn“ sind Warnsignale, keine Ausreden!

Generation Z und das Chaos

Generation Z und das Chaos

Motiviert oder nicht?

Treffen Führungskräfte und Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen aufeinander, wird die Zusammenarbeit zur Herausforderung. Ansprüche und Werte driften auseinander, Mitarbeiter kommen und gehen. Einerseits braucht es junges Blut und frische Ideen. Andererseits ist es nicht einfach, die Vorstellungen der jungen Talente zu erfüllen.

„Also ich verstehe das nicht. Warum soll ich dem Kunden etwas anbieten, wovon ich selbst nicht überzeugt bin?“, beginnt Marcel (29) zum wiederholten Male die Diskussion im Teammeeting. Als Account Manager soll er dem Kunden das neue Shared-Content-System schmackhaft machen. Sein Chef (43) rollt die Augen. „Das haben wir doch jetzt schon mehrfach diskutiert, Marcel. Kannst Du jetzt nicht einfach mal das machen, wofür das Meeting angesetzt war?“ Marcel verzieht das Gesicht. Er spricht geschlagene 20 Minuten kein Wort mehr und tippt auf seinem Handy herum, während Lea (18), die neue Freelancerin sich per Videokonferenz aus Australien dazu schaltet. Kurz und knapp erklärt sie die Funktionen der neuen Produkt-Präsentation.

Konsum-Kinder

Marcel gehört zu den Kindern der digitalen Revolution, den Millenials. Sie hinterfragen viel, wollen neue Wege gehen, sind zwar nur kurzfristig, dann aber heftig begeistert und leistungsfähig. Gleichzeitg halten sie sich alle Optionen offen und brauchen ein hohes Maß an Anerkennung. Sie verstehen überhaupt nicht, wie ein Mensch ohne Motivation langfristig in einem Unternehmen aushalten kann. So manche Führungskraft würde sie am liebsten loswerden oder umprogrammieren oder hätte gerne den Schalter für die Kompromisfähigkeit dieser jungen Menschen. Zugegeben, die Generation Y hat uns alle ziemlich auf Trab gebracht. Was früher normal war, funktioniert bei den Geborgenheitssuchern ganz sicher nicht.

Alarm in der Führungsetage

Kein Wunder also, dass eine gewissen Unsicherheit darüber aufkommt, wie es weitergeht im War for Talents. Die Generation ME, aufgewachsen mit Reality TV, Terrorattentaten, Amazon-Sofortbefriedigung und natürlich dem digitalen Durchbruch ist emotional und mental ganz anders aufgestellt. Zwischen 1985 und 1999 Geborene sind die digitalen Helden der Wirtschaft. Jung und hoch gebildet mit ebenso hohen Ansprüchen wollen sie mehr vom Job, als nur Karriere oder Gehalt. Sinn muss es machen. Und den wollen sie hören, wieder und wieder, am besten aus dem Mund der Führungskraft. Das ist anstrengend, vor allem für die arbeitsgewohnten alten Haudegen.

Spaß statt Respekt

Deren Werte allerdings haben scheinbar ausgedient. Respekt vor dem Chef? Entscheidungen einfach umsetzen? Mund halten und machen? Keine Chance…der Multioptionsnachwuchs will mitentscheiden. Autoritäts-Hörigkeit ist etwas für Langweiler. Arrogant und fordernd wollen sie selber gestalten, ohne sich allzusehr anzustrengen – außer es macht Laune. Die Freizeit rückt in den Vordergrund. Haben sich die Digital Immigrants der Vorgängergeneration noch bis zum Burnout gegen die BabyBoomer Massengeneration durchboxen müssen, so wollen die Y´s doch eher ihren eigenen Nutzen erkennen. Soziales Engagement und Weiterbildung? Nur wenn es Anerkennung oder wenigstens Geld bringt.

Erst leben, dann arbeiten

Sie sind eben anders, unser BWL – und Internationales Management Nachwuchs. Wenn es in dieser Firma nicht klappt, dann ziehen sie hochflexibel weiter. Hakt es ganz, dann wird ein Jahr Auslands-Work und Travel hingehängt. Sieht gut aus im Lebenslauf und macht Spaß. Von der Welt haben sie oft in jungen Jahren schon mehr gesehen, als ihre Groß-Eltern im ganzen Leben.

Reden ist Gold

Sie sind schnell zu begeistern, solange sie frei sind. Druck halten sie schlecht aus, Kontrolle wird abgelehnt. Sie lieben das Team und Ihre eigenen Ideen. Und sie posten ihre Errungenschaften. Emojis, Selfies, Soziale Medien – diese Generation präsentiert sich mit einem Highlight nach dem anderen. Und das erwarten die Y´s auch vom Unternehmen und ihrem Job. Denn sie sind kritisch, gegenüber sich selbst und dem Team. Sie reden gerne und tun „maybe“, wenn nichts besseres kommt. Die Führungskraft steht vor der Herausforderung, den Animationsfaktor hoch zu halten.

Der Chef als Coach?

Soweit so gut. Längst haben sich Führungskräfte auf ihre Rolle als Coach, Moderator und Zuhörer eingestellt. Kaum kehrt halbwegs Ruhe ein, da sprechen wir schon wieder über eine neue Generation. Die Technoholics, die Generation Z oder iGen, auch Generation „You Tube“ oder „Boomerang“ genannt. Nach 1999 geboren sind sie noch eine Minderheit und doch werden sie kommen. Voll vernetzt, offline und online selbstbewusst aufgestellt, der globalen Probleme bewusst und mit ganz anderen Ansprüchen an Unternehmen. Auch sie sind auf der Suche in einem Meer aus Möglichkeiten und im Angesicht politischer, ökologischer und wirtschaftlicher Krisen. Sie werden frei wählen können, wo, wie und für wen sie arbeiten und sie wollen nicht in die Generationen-Schublade.

Generationenkampf 2.0?

Da stellt ich doch die Frage: Was passiert, wenn die Babyboomer endgültig in Rente gehen, die Generation „Stress“ (1970-1985 geboren) plötzlich auf dem Chefposten sitzt, während die Generation Y Familie gründet und erste Lebenskrisen meistern muss? Da werden die Prioritäten neu gemischt. Und der Z-Nachwuchs macht sich bereit, noch einmal alles in Frage zu stellen.

Warum Agilität an die Wand fährt.

Warum Agilität an die Wand fährt.

Effizient Geld verdienen…wollen wir das nicht alle? Aus diesem Grund hofiert die Business-Welt alles rund um Agilität, Arbeit 4.0 und die Digitale Transformation. Doch wie bewähren sich die Plaster für die Unsicherheit in der Realität? Was für kleine Firmen und Startups normales Alltagsprozedere ist, lässt sich in großen Organisationen schwerer etablieren: Wendigkeit, Spontanität, Kreativität, Schnelligkeit…und das bitte mit einem hohen Brenn- und Ansteckungsfaktor für Mitarbeiter und Kunden.

Leider bleibt es oft ein Strohfeuer. Warum? Weil der Mensch an sich dabei im Weg steht. Die Ursachen sind vielschichtig:

  • Die Unternehmensführung überlässt die Verantwortung den Mitarbeitern und steht nicht hinter der Sache. Die wahren Motive des Führungsteams werden nicht mitgeteilt.
  • Vorgesetzte machen am Anfang alles richtig, motivieren und unterstützen. Im Laufe der Zeit verlieren sie dann die Selbstkontrolle und fallen zurück in altes Verhalten.
  • Ein Führungswechsel zieht einen Strategiewechsel nach sich. Geschieht das mehrfach, warten die Mitarbeiter nur noch bis „die nächste Sau durchs Dorf getrieben wurde“.
  • Mitarbeiter werden einmal geschult und eingearbeitet in neue Methoden und Tools. Danach müssen sie alleine klar kommen.
  • Es wird nicht genug Zeit frei geräumt, um neue Arbeitsweisen und Verantwortlichkeiten zu etablieren.
  • Junge Mitarbeiter werden nicht ernst genug genommen, ältere Mitarbeiter nicht genug mitgenommen. Frust und Unsicherheit führen zu Fehlern und Maßnahmen, um diese zu kaschieren.
  • Mentale und emotionale Überforderung oder Überlastung führen zu einer Gegenbewegung. Alle Ideen werden torpediert.
  • Teamkonflikte, Unstimmigkeiten in Prozessen und Aufgabenverteilungen und der negative Flurfunk werden nicht abgefangen und gelöst.

Um effizientere, wendigere und erfolgsorientiertere Teams aufzubauen, braucht es:

  1. Mindestens 1 Jahr regelmäßige professionelle Begleitung: fachlich, mental, emotional und strategisch.
  2. Klare Strukturen, Prozesse und Aufgabenverteilungen.
  3. Führungskräfte, die absolut und total, in jeder Konsequenz vorleben, was von den Mitarbeitern erwartet wird. (dazu gehört sogar die Kontrolle der eigenen Gedanken).
  4. Eine Mission, die Lust auf mitmachen macht, eine Vision, die alle verstehen und mittragen und eine Strategie, die sich auf Einzelpersonen herunter brechen lässt.

Selbst in kleinsten Teams entwickeln sich menschliche Schwächen als große Hindernisse auf der Zielgeraden. Doch wer sich und andere versteht, wer bereit ist, zu lernen, zu wachsen und sich zu verändern, macht aus Menschlichkeit einen USP! Und dann klappt es auch mit der Agilität.

Digitales Burnout – Neue Regeln sind nötig!

Digitales Burnout – Neue Regeln sind nötig!

Digitale Medien ziehen dich aus dem Leben. Du bist nicht mehr du selbst, lebst in einer Zwischenwelt, behandelst dein Umfeld anders und verbrauchst wahnsinnig Zeit. Es entsteht innere Unruhe. Du wirst unausgeglichen.

Junkie oder nicht?

Die Reaktionen und Infos aus der Online-Welt via Mail, Twitter, Facebook, Insta, Messenger, Whats-App, Youttube etc. werden zu einer Ersatz-Droge. Das Gehirn schüttet bei jeder Nachricht Dopamin aus. Das Glückshormon macht süchtig. Ob es nun Freunde sind, die am Tisch sitzen oder fremde Kontakte in Australien…Reaktionen aus dem Netz übernehmen die Führung. Dein Phone/Rechner macht „Ping“ und deine Aufmerksamkeit ist sofort fragmentiert. Ein Teil von dir will wissen, wer da schreibt. Vielleicht ist es ja wichtig…du bist abhängig – ein Junkie!

Ausbrenn-Faktor hoch

Ich erfuhr am eigenen Leib die Digital-Sucht. Auf einmal hatte ich das Gefühl, nur noch zu arbeiten. Ich fühlte, wie ich ausbrannte, konnte aber nicht mehr aufhören. Mit der Veröffentlichung meines Buches im September stieg ich in eine Marketing-Maschinerie ein, die schnell ein Selbstläufer wurde. Es war so lange ok, solange die Leidenschaft für meinen Beruf größer war, als der Stress. Doch das ständige posten und liken, Artikel schreiben, kommentieren, sich mitteilen (müssen), kostete mich täglich mehr Kraft. Warum? Wie bei einer Droge, ist es die Dosis, die den Unterschied macht. Kippt es in die Abhängigkeit, wird es gleichzeitig existenziell. Du glaubst, du musst es tun, siehst nicht mehr rechts und links, wirst zum Sklaven. Wird es zwanghaft, greift es deine Energie-Reserven an. Ich musste den Ausstieg planen und radikal durchziehen.

Maßnahmen:

  • Meine Marketing-Aktionen zu „Surf your life“ anpassen und gerade ziehen
  • Prozesse verändern, Team aufstocken
  • Nur das tun, was effektiv ist, den Rest lassen
  • Alle Benachrichtigungen der Apps abstellen
  • Lesebestätigung bei what’s app abschalten
  • Handy in Meetings, zu Terminen oder bei Freizeitaktivitäten nicht mitnehmen
  • Fixe Online-Zeiten zum surfen, informieren, antworten
  • Telefonisch Termine vereinbaren statt x Mails oder Nachrichten senden
  • Messages kürzer fassen, CC nur im Notfall
  • Auf Sprachnachrichten und Weiterleiten von Halb-Wichtigem verzichten (andere nicht zumüllen)
  • Unwichtiges nach kurzem Effizienz-Check un- gelesen/gehört/gesehen löschen (Witze, Filme, www-Empfehlungen etc…)
  • kein Handy auf der Couch, im Bad oder gar im Bett
  • unangenehme Gespräche sofort beenden, vor allem die, bei denen andere meine Zeit für ihre Ziele prostituieren
  • keine Aufträge anderer annehmen „schickst Du mir mal…“, wenn der anderen einfach nur kurz googeln müsste
  • Fotoapparat zulegen, statt Handy-Fotos
  • ungestörte Zeit-Blöcke für die Arbeit an einem Thema – Handy auf Flugmodus, Mails ausschalten

Entzugssymptome:

  • Es fehlt was, die Hand greift ins Leere nach dem Handy
  • Müdigkeit, die bisher verdrängt wurde durch Digitalkonsum
  • Gefühl von Einsamkeit/ Leere durch Dopaminentzug im Gehirn
  • Angst, etwas zu verpassen, nicht informiert zu sein
  • Langeweile, wie bei Kindern, wenn man den TV ausschaltet
  • Orientierungslosigkeit „äh…und was jetzt?“. Der kreative Teil des Gehirns, der beim Digitalkonsum abgeschaltet wird, muss erst wieder neu starten
  • Gefühl, andere vor den Kopf zu stoßen beim „Nein“ sagen. Die „Community“ muss sich erst an das veränderte Digitalverhalten gewöhnen

Entzug-Dauer: 5-14 Tage

Rückfallchance: Jederzeit, das hört nicht auf, weil die digitale Welt das tägliche Leben beeinflusst und verändert. Deshalb brauchen wir neue Regeln.

Belohnung:

  • Kontakte mit Tiefe
  • Mehr Zeit
  • Weniger Stress
  • Schnellere Absprachen
  • Kreativitätslevel steigt
  • Besser zuhören
  • Mehr Geduld
  • Muße, über Dinge nachzudenken, ohne Unterbrechung
  • Buch oder Film ablenkungsfrei konsumieren
  • Arbeit komprimierter
  • Gespräche fokussierter
  • Konzentrationsfähigkeit steigt
  • weniger Fehler/ Vergessen/ Missverständnisse

Meine Kinder erleben mich nicht mehr als Computermama. Ja, überhaupt hat die Zeit mit Kids und Freunden eine neue Qualität gewonnen, nach einer Entzugsphase, die selbstverständlich nicht so viel Spaß gemacht hat. Trotzdem war mir immer klar, WARUM ich das will. Das Leben ist zu kostbar, um es einer Sucht zu opfern – ob das Arbeit, Digitalkonsum oder andere Dinge sind. Inzwischen habe ich wieder die Kontrolle übernommen und damit Leichtigkeit, Freude und innere Gelassenheit zurückgeholt.

Das ganze Leben ist ein Problem 🙂

„Du bist doch der Profi, lies mal Dein eigenes Buch!“, bekam ich in der Entzugsphase zu hören. Niemand ist davor geschützt, sich in den eigenen Ansprüchen zu verlaufen. Ich halte mich für eine energiegeladene, hochmotivierte, stets gut gelaunte Person. Sie auch? Dann wissen Sie ja, wir müssen uns immer wieder reflektieren, neu sortieren und Gewohnheiten überprüfen. Das Leben bleibt nicht stehen. Im Fluss zu bleiben heißt auch Abschied nehmen, von Gewohnheiten, Vorstellungen, Überzeugungen und Werten. Danach geht es auf einem neuen Level weiter. Tiefgründiger, klarer und mit einer verstärkten Lebensqualität.

Wie gehen Sie mit der Herausforderung Handy/Medienkonsum/Digitalsucht um, z.B. auch in Bezug auf Ihre Kinder?

Welche Maßnahmen führen Sie ein?

Welche Entzugssymptome haben Sie?

Was ist Ihr Warum, Ihre Belohnung?

Digitalzwang und Sozialdepression

Digitalzwang und Sozialdepression

Die Generation Z überschätzt sich selbst.

Schauplatz Café. Business-Meeting mit Frühstück. Die Bedienung geht vorbei. Ich winke sie heran. Sie ist jung (21), mit ernstem Blick, Pearcings im Gesicht. Eigentlich sieht sie sympathisch aus, wenn sie nur lächeln würde. Spontan frage ich sie mit, ob ich ihr eine persönliche Frage stellen darf:
„Wenn ich Ihre Führungskraft wäre und von Ihnen verlangen würde, mit einem Lächeln aufzutreten, wie könnte ich Sie dazu zu motivieren?“
Sie reagiert selbstbewusst: „Ich lächle doch! Und außerdem ist das einfach mein Gesicht“, meint sie und blickt ins Leere. Als ich (völlig irritiert) nicht reagiere fährt sie fort. „Ich wurde so geboren. Ich kann ja schließlich keine Schönheits-OP machen. Dafür verdiene ich zu wenig. Und bis jetzt hat sich kein Kunde beschwert. Ich  mache gute Arbeit. Wozu sollte ich mir ein Lächeln bis zu den Ohren ins Gesicht kleben, wenn ich das nicht bin?“

Sprachlos sehe ich meinen Kollegen an. Er grinst und zuckt die Schultern. Noch lasse ich nicht locker. „Angenommen, es wäre mir als ihre Chefin wichtig. Wie könnte ich Sie trotzdem dazu motivieren?“ sage ich mit einem freundlichen, offenen Lächeln. Sie wiederholt einen ähnlichen Text, räumt aber ein, dass man über alles reden könne, wenn es der Chef verlange. Dabei verzieht sie keine Miene und bleibt überzeugt von Ihrer Sichtweise. Später steht sie hinter dem Tresen und tippt in ihr Handy. Außerdem lästert sie offensichtlich mit einer Kollegin über mich und bringt mir statt Milchkaffee einen schwarzen Kaffee. Als sie das Trinkgeld kassiert, zieht sie einen Mundwinkel nach oben. Ein Lächeln?

Wir fühlen uns bestätigt.

Die Generation Z ist anders.

  • 23 Jahre und jünger,
  • selbstbewusst und leistungsfähig,
  • aber nur bis zu der Grenze, die sie selbst bestimmen.
  • Sie pochen auf ihre Rechte und
  • bestehen darauf, bereits gut zu sein, wie sie sind.
  • Diese Menschen lassen sich nichts gefallen,
  • binden sich nicht an Unternehmen und
  • übernehmen ungern Verantwortung.

Das Beispiel lässt sich beliebig wiederholen, egal, welche Ausbildung oder Studium. Sie können es sich leisten, sagen Führungskräfte. Jobs gäbe es, wie Sand am Meer. Noch.
Denn die Frage ist, was passiert, wenn die Digitalisierung in den nächsten Jahren durchgreift und viele Positionen nicht mehr besetzt werden müssen.

Am Ende des Tages ist alles, wirklich alles, wofür wir arbeiten für Menschen gemacht.

  • Doch was bedeutet Mensch sein in der Zukunft?
  • Welche Leistungen wollen wir von Menschen geliefert bekommen?
  • Wieviel Verantwortung will ein Unternehmen für die Zukunft der jungen Talente übernehmen?
  • Und was passiert, wenn eine ganze Generation Technaholics zwischen digitalem Nirvana und sozialer Vereinsamung mit ihrer Identität kämpft?

Ja, wir holen die älteren Mitarbeiter zurück in Führungspositionen. Die Generation X kommt jetzt so richtig zum Zuge, wenn es um Verantwortung geht. Doch auch diese Generation hat die 40 längst überschritten. Das Vertrauen des Nachwuchses in sich selbst und das Umfeld hat Risse bekommen. Grund sind globale Unsicherheit, mangelhafte Vorbilder, eine Gesellschaft von Egoisten, unehrlich, manipulativ und kapitalistisch.

Kennen Sie den Roboter „Pepper?“ Der süße Messe-Spaßvogel löst in uns Empathie aus.
Wird die junge Generation noch die gleiche Empathie – Fähigkeit haben?

  • Was ist überhaupt Kindheit im digitalen Zeitalter?

Die emotionale Verarmung und Reduzierung auf Emoticons werden mehr und mehr zum Problem. Nicht nur für Gesellschaft und Unternehmen, sondern auch für den einzelnen Menschen. Bindung an sich wird schwierig. Verbindlichkeit, Verlässlichkeit….alles schwierig. Optionen werden offen gehalten. Der Fokus auf den eigenen Vorteil gerichtet, verharren die Kids im YouTube-Himmel. Stundenlang. Täglich.

Wer hat noch ein Gespür für Kunden oder Mitarbeiter, wenn die Babyboomer und Gen X dieser Welt in Rente gehen? Die Millenials sind zwar leistungsstark und zielorientiert, doch ihre Motivation beschränkt sich hauptsächlich auf Karriere, Geld und Freiheit.

  • Wie wollen wir der gefühlten Sinnlosigkeit eines Individuums begegnen. Durch noch mehr mediale Flucht?
  • Wer soll die Desillusionierung eines blutjungen Menschen heilen, der hofft, dass Beziehung über Kurz-Nachrichten an Tiefe gewinnt?
  • Ist die emotionale und energetische Inkompetenz nicht längst an allen Ecken und Enden spürbar?

Ich sehe ein großes Potenzial, ja, eine Notwendigkeit, dass gerade die erfahrenen Kompetenz-Träger in Unternehmen ihr Schatzkästchen von Empathie, Verständnis und Menschenkenntnis öffnen und weitergeben. Statt Ironie, Überheblichkeit und Abkapselung sollten wir alle gemeinsam den jungen Menschen eine menschliche Basis für Erfolg liefern.

Die Sicherheit in einem Universum aus Daten und medialer Manipulation. Die Geborgenheit in einer instabilen Welt. Die Zuversicht, dass auch nach uns noch ein Leben in Freude, Freiheit und Leichtigkeit möglich ist.

 

 

Seminar = Motivation = Erfolg?

Seminar = Motivation = Erfolg?

Schulungen ohne nachhaltige Wirkung: Kennen Sie das? Ein kurzes Aufbäumen des inneren Schweinehundes und schon ist alles wieder beim Alten.

Selbst teuer eingekaufte Team-Workshops und Strategie-Meetings versanden in alten Prozessen. Vorträge rütteln auf, unterhalten und bringen zum Nachdenken. Doch der Impact verdunstet, wie eine Pfütze in der Wüste.

Warum? Weil Veränderung ganz tief in der Persönlichkeit beginnt und wenn das Ego oder der innere Schweinehund eines Mitarbeiters der Ansicht sind, eine Veränderung wäre nicht angebracht, wird die Umsetzung boykottiert. Selbst, wenn der Beschulte es vom Verstand her „eigentlich“ schaffen möchte. 

Ego und Schweinehund sind die Wächter der Gewohnheit. Und Gewohnheit ist nun mal das, was uns sicher fühlen lässt – kein Säbelzahntiger hinter dem Busch. Also bleibt alles, wie es ist. Ausnahme: Der Druck ist so hoch, dass es schmerzhafter ist, sich nicht zu verändern, als Neues zu lernen. Motivation funktioniert auch sanfter – meistens.

Wollen Sie also Ihre Mitarbeiter mental agil machen, ist es wichtig, den ganzen Menschen zu sehen und zu unterstützten. „Klar, machen wir doch“, sagt der Personalentwickler. „Die sollen erst mal ihre Arbeit machen“, sagt die Führungskraft. Und da sind wir schon beim Punkt.

Das Mindset und Verhalten der Belegschaft (inclusive Führung) zu verändern, funktioniert nur, indem sich die Maßnahmen von allen Seiten an Gewohnheiten heranpirschen. Sie sind Entscheider und wünschen eine ganzheitliche Veränderung für sich und Ihr Team? Herkömmliche Maßnahmen haben nicht funktioniert?

Genau dafür habe ich einen Ansatz entwickelt, der den Menschen hilft, erfolgreich und leistungsfähig, aber eben auch erfüllt und ausgeglichen zu werden – und das Ego und den Schweinehund auszuhebeln.

Schreiben Sie mir eine Mail mit Ihrem Anliegen und wir vereinbaren einen Telefon-Termin.

info@malaikaloher.de

Future-Leader-Die aussterbende Spezies.

Future-Leader-Die aussterbende Spezies.

Zwei Arten Führungskräfte beherrschen noch die Unternehmens-Landschaft.

Variante A:
Ansage machen,
Entscheidungen treffen,
Kennzahlen im Griff,
wenig Zeit für Selbstreflexion,
von sich überzeugt,
hart durchgreifen,
Macht sichern,
Keine Schwäche zeigen,
Mitarbeiter sind Dinge.
Variante B:
Nicht entscheiden,
alles manipulieren,
Fahne nach dem Wind hängen,
Lobby bilden,
Lorbeeren einheimsen,
nach oben einschleimen,
nach unten treten,
Mitarbeiter sind Fußabtreter.

Eine ganze Generation ist dabei, in Rente zu gehen. Sie haben viel aufgebaut und erreicht.
Eine zweite Generation ist zum großen Teil abgearbeitet und würde gerne kürzer treten. Sie sichern das Erreichte. Die nächste Generation tickt völlig anders und stellt alles in Frage.

Warum eigentlich hängt die Zukunft der Unternehmen an den Führungskräften? Einfache Frage, vermeintlich banale Antwort: Weil Umsatz von Menschen gemacht wird. Und die Vorgesetzten entscheiden, wo es lang geht. Doch geht die Sache nicht viel tiefer? Mitarbeiter sind auf die Fähigkeiten ihrer Führung angewiesen, wenn sie mit Ihrem Potenzial nicht ständig vor eine Wand laufen wollen.

Leider verwechseln viele Chefs ihre Vorbild-Funktion mit einem Siegertreppchen. Sie stehen ganz oben und kümmern sich um den Erhalt ihrer Funktion, statt um die Mitarbeiter und das Business. Selbst angebliche Entscheidungen für die Firma sind Tarn-Aktionen im Dienste der eigenen Status-Sicherung. Ausnahmen bestätigen die Regel.

Echte Visionäre gelten als Traumtänzer, wenn sie nicht gerade einen Apfel auf dem Logo haben.
Aber mal ganz abgesehen von dem Gejammer und Geschimpfe über die Bosse, das nicht immer qualifiziert abläuft.

Warum können wir faktisch vergessen, dass die Art, wie Führung gelebt wurde, den Karren aus dem Dreck zieht?

  • Junge Menschen akzeptieren keine menschliche Inkompetenz.
  • Sie folgen keiner Vision, die auf Postkarten an die Mitarbeiter verteilt wird.
  • Die echten Talente machen sich schneller aus dem Staub, als der Chef „Gehaltserhöhung“ sagen kann, wenn die Führung nicht mental agil handelt.
  • Überzeugung heißt nicht Selbstverliebtheit.
  • Erfolg ist kein Titel und basiert nicht nur auf Excel-Tabellen und Überstunden.
  • Mental, emotional und körperlich geschwächte Chefs schwächen ihre Mitarbeiter.

Wie ticken die Führungskräfte, die in Zukunft ganz vorne dabei ist?

  • Sie sind mental, emotional und körperlich stabil und gesund. Das betrifft alle Lebensbereiche.
  • Sie sind sozial und emotional kompetent im Umgang mit Mitmenschen.
  • In Strategie und Planung handeln sie effizient.
  • Sie sind in der Lage, Mitarbeiter nach Potenzial einzusetzen und Kontrolle abzugeben.
  • Change managen sie agil.
  • Sie können schnell entscheiden und zwar täglich.
  • Sie sind in der Lage, aus Fehlern zu lernen, auch mit den Mitarbeitern.
  • Sie haben kein Interesse an Manipulation und Machtspielen aus egozentrischen Motiven, die auf Kosten anderer gehen.
  • Sie stehen zu ihren Schwächen und kennen ihre Stärken, brüsten sich aber nicht damit.
  • Sie ziehen sich ihre Mitarbeiter regelmäßig aus dem Alltag raus, um Kraft und Kreativität zu tanken.
  • Sie strahlen Demut, Gelassenheit und Freude am Dasein aus.

Ja, das klingt aufwendig, aber wir brauchen einen gewaltigen mentalen Change. Eine entschiedene Kehrtwende in der Bewusstheit. Ein Hinsehen, wo man lieber nicht hinsieht. Und die totale Überprüfung der gewohnten Denk- und Verhaltensweisen. Konsequent und mit Hingabe. Für den gemeinsamen Erfolg.

Oder wie sehen Sie das?

Warum Inhouse-Seminare floppen.

Warum Inhouse-Seminare floppen.

Personal-Entwicklung ohne Sinn.

15 Jahre „trainierte“ ich Menschen in Unternehmen. Anfangs im Vertrieb, später Teams und dann als Führungs-Coach für Change-Projekte. Viele Seminare sind einfach nur Geld- und Ressourcenverschwendung. Der Transfer in die Praxis lässt zu wünschen übrig. Warum? Diese Frage stelle ich mir seit Jahren. Hier die Gründe und mein Fazit. Continue reading „Warum Inhouse-Seminare floppen.“

Verkäufer in eigener Sache

Verkäufer in eigener Sache

Führungskraft leistet Dienst.

Vorgesetzter zu sein ist nicht nur ein Posten oder gar ein Podest, zu dem alle aufsehen. Führung ist eine Dienstleistung. Und Dienstleister sollten überzeugen, denn sie sind Verkäufer. Sie verkaufen die Vision, die Mission, die Spielregeln und müssen dafür sorgen, dass sich der Kunde – der Mitarbeiter- wohl fühlt und die Lust und Chance auf mehr hat- mehr Leistung, mehr Kreativität, mehr Innovation. Wer das akzeptiert hat und umsetzt bleibt im War for talents der Gewinner.

„Was will er denn. Es steht so in seinem Arbeitsvertrag. Wenn er meint, er weiß alles besser, kann ich auch nicht helfen.“ denkt Mark (49), Führungskraft, über seinen 28-jährigen Mitarbeiter im Monats-Gespräch. „Wenn er mich weiter so von oben herab behandelt, gehe ich kommentarlos. Mal sehen, ob er dann weiter so störrisch ist“, denkt der Mitarbeiter und sieht auf die Uhr.

Der Fisch stinkt vom Kopf – nervig aber wahr

Auch, wenn das so mancher Führungskraft nicht in dem Kram passt. Die Verantwortung für misslungene Mitarbeitergespräche oder demotivierte Mitarbeiter liegt immer beim Dienstleister, also dem direkten Vorgesetzten. Sich mit Techniken des Verkaufen zu befassen, macht für Führungskräfte Sinn. Um zum Beispiel ein Mitarbeiter-Gespräch in die richtige Richtung zu lenken, braucht der Chef Insider-Wissen über den „Untergebenen“. Warum? Weil er damit die richtigen Argumente und Lösungen formulieren und den Kollegen begeistern und überzeugen kann. Um hinter die Kulissen eines Menschen zu blicken, hilft es, Fragen zu stellen. Aber nicht irgendwie und irgendwelche und ab und zu. Sondern kontinuierlich, mit System und Taktik und einer bestimmten inneren Haltung.

Keine Zeit, keine Energie

Die wenigsten Führungskräfte halten sich mit komplexer Rhetorik oder langfristiger Beobachtung und Analyse auf. Über zeitaufwändige Mitarbeitergespräche, 360-Grad-Feedbackrunden und andere emotionale Erfolgsfaktoren wird stiefmütterlich die Nase gerümpft. Das Gros der Chefs glaubt Kraft ihrer Expertise, sofort zu wissen, was Mitarbeiter denken und warum sie handeln, wie sie handeln. Der Austausch erfolgt ungeduldig, gestresst und nicht auf Augenhöhe. Sich durch die Sorgen und Anmerkungen des Teams zu arbeiten kostet Zeit – und die ist Mangelware. Der Mitarbeiter fühlt sich nicht verstanden und die ständigen Einwände nerven beide Seiten. Alles ganz wie im Verkauf. Schlechter Verkäufer = unzufriedener Kunde ohne Kaufkraft. So wie ein guter Verkäufer die Gesprächsphasen im Vertrieb beherrscht, muss das auch die Führungskraft. Die Vorbereitungsphase (1) und der Beziehungsaufbau (2) sind im Mitarbeitergespräch ebenso ausschlaggebend für den Ausgang des Dialogs, wie im Verkauf. Wer mit der Tür ins Haus fällt, bekommt diese eher auf die Nase. Die Bedarfsanalyse (3) ist im Verkauf die wichtigste. Sie sollte auch von der Führungskraft am intensivsten genutzt werden.

Falsche Fragetechnik

Führungskräfte sind in der Regel sicher, sie würden während der Gespräche viele Fragen stellen. In der Praxis allerdings zeigt sich, dass sie es entweder überhaupt nicht, oder auf eine ungünstige Art und Weise tun. Wie der Storch im Salat versuchen sie über geschlossene Fragen herauszufinden, was ihr Gegenüber denkt und will. Das sind Fragen, auf die der Mitarbeiter theoretisch mit Ja oder Nein antworten könnte. In der Regel tut er es nicht, aber er wird vom Vorgesetzten in eine Denkrichtung gezwungen. Die kann komplett am eigentlichen Wunsch des Mitarbeiters vorbei gehen. Eine andere Methode ist sogar noch manipulativer – die so genannten Alternativfragen. „Haben sie schon einmal darüber nachgedacht, Lösung A oder B zu Nutzen?“ Dem Gegenüber werden damit zwei Optionen vorgegeben. Das verschließt das Gehirn für andere Ideen. Er muss sich für eine Alternative entscheiden, wenn er dem Chef gefallen will. Andere Prioritäten und Wünsche wird er kaum von sich aus äußern, weil er die Frage richtig beantworten möchte. Diese Fragetechniken haben ihre Berechtigung im Mitarbeitergespräch. Manchmal ist eine geschlossene Frage sogar die einzig wahre, um einen Vielredner einzugrenzen. Aber nur dann, wenn sie bewusst über die Lippen kommt. Will man den Bedarf und vor allem die Denkweise des Mitarbeiters verstehen, dient nur eine Methode – offene W-Fragen.

„Ich will Dich verstehen“

Jeder Mensch ist einzigartig und erlebt die Welt auf seine ganz eigene Weise. Er erhält eine Erziehung und macht später prägende Erfahrungen. Daraus entwickelt er seine eigene Vorstellung von richtig und falsch. Sie ist sehr stark mit der Identität verankert. Wird die eigene Lebens- und Denkweise von anderen in Kritik gestellt, führt das häufig zu vehementem Widerstand. Was bedeutet das für die Führung? Hat ein Chef eine feste Meinung von etwas und beginnt sie zu verteidigen oder anderen aufzuzwingen, wird er es schwer haben. Und wird die Meinung des Mitarbeiters in Frage gestellt bzw. ein Gefühl von Unrecht vermittelt, wird dieser ebenfalls nicht begeistert sein. Leider verteidigen sich Mitarbeiter eher selten, sondern behalten ihre Meinung für sich und tauschen sich mit Kollegen aus. Ein offener Geist und der Wunsch, andere Menschen in ihrer individuellen Weise zu begreifen, sind eine Grundvoraussetzung für Erfolg in der Führung.

Satzorientierte Fragen

Zurück zu den Fragen. Sie sollten besonders sein und wirklich wichtige Informationen heraus kitzeln. Besonders wirkt, was Mitarbeiter zum Nachdenken anregt. Mit den so genannten satzorientierten Fragen kann der Boss Punkte sammeln. Es ist ganz einfach. Er hört dem Gegenüber genau zu und achtet auf jedes Detail. Dabei schaltet er seinen inneren Bewertungs-Mechanismus ab, der in der Regel sofort alles filtert und nach passenden Gegenargumenten oder Lösungen sucht. Stattdessen konzentriert er sich auf die Worte, die vom Mitarbeiter nicht präzise erklärt werden. Dinge, die er quasi aus der eigenen Erfahrung ergänzen muss, um sie zu verstehen. Das sind Worte wie „gut“, „professionell“, „schick“, „einfach“, „schrecklich“, „schön“ und viele mehr. Ein Verständnis der Bedeutung dieser Worte ist nur möglich, wenn man die Bewertungs-Maßstäbe des Sprechers erfährt. Die Führungskraft weiß nicht, was aus Mitarbeitersicht „gut“ oder „professionell“ ist. Er kennt die Parameter nicht, anhand derer sein Gegenüber eine Maßnahme für „schwierig“ einschätzt. In der Regel ergänzt das Gehirn des Vorgesetzten die fehlende Information mit eigenen Überzeugungen. „Professionell“ ist am Ende das, was er selbst als professionell empfindet. Das mag beim Mitarbeiter eine vollkommen andere Messlatte sein. Deshalb ist es absolut notwendig, diese subjektiven Worte zu hinterfragen.

„Was genau macht es schwierig?“
„Was muss sein, dass Sie es als professionell bewerten würden? Was darf nicht sein?“
„Was muss sein, dass es für Sie leicht ist?“
„Unter welchen Umständen könnten Sie das tun?“

Verallgemeinerungen sind ein gefundenes Fressen

Worte, wie „nie, alle, jeder, keiner, immer, ständig, man, jedesmal, niemand“ sind geradezu eine Steilvorlage für eine Frage dieser Art: „Wann genau? Wann nicht? Wer genau? Wirklich alle? Was ist die Ausnahme? Wer nicht?“
Durch Nachfragen erfährt man wichtige Details, die den Blick für die Wahrheit des Mitarbeiters schärfen. Missverständnisse entstehen gar nicht erst. Einwände tauchen nicht auf, weil die Führungskraft die Frage-Taktik im Gespräch laufend anpassen kann, ohne dabei das Gesicht zu verlieren oder Widerstand zu kassieren. Fragen zeigen Interesse, aus der Hüfte geschossene Vorschläge sorgen für Grundsatzdiskussionen, die Zeit kosten. Vor allem dann, wenn sie zu früh gemacht werden. Ganz wie im Verkauf.

Fragen, Zuhören, Zusammenfassen

Um die richtigen Fragen im passenden Moment parat zu haben, ist es unabdingbar, zuzuhören. Das wahre Zuhören funktioniert anders, als das, was im Alltag praktiziert wird. Menschen hören nämlich meist nur mit einem Ohr zu. Ein Großteil ihrer Aufmerksamkeit verweilt während eines Gesprächs bei anderen Dingen – in Form von Gedanken. Diese Gedanken färben seine Haltung und das strahlt er aus. Der Führungs-Dienstleister muss lernen, mit 100 Prozent Aufmerksamkeit der Antwort lauschen. Vorsicht: Viele Menschen stellen eine W-Frage und halten die Denkpause des Mitarbeiters nicht aus. Sie schieben Alternativen hinterher. Ein Beispiel: „Was genau schwebt Ihnen in dieser Sache vor?“ – Denkpause – „Also ich meine, wollen Sie es lieber so…oder so…machen?“ Schon ist die Denkrichtung des Mitarbeiters wieder vorgegeben. Je mehr Chef sich zunächst zurück hält und den Gegenüber reden lässt, desto mehr hat der Mensch auf dem Mitarbeiterstuhl das Gefühl, das Angebot ist auf ihn zugeschnitten. Der Chef unterbricht nicht und bewertet nicht. Seine Mimik ist wohlwollend, interessiert und auf den Menschen vor ihm fokussiert. Er fragt mehr, als er es normalerweise tun würde. Am Ende fasst er sicherheitshalber zusammen, was er verstanden hat. Vielleicht stellt der Mitarbeiter das ein oder andere richtig.

Lösungs-Detektiv

Nach der Bedarfsanalyse folgt die Argumentations- und Lösungspräsentation (4). Diese funktioniert in der Führung etwas anders, als im Verkauf. Der Mitarbeiter formuliert die Problem-Lösung auf Basis seiner Expertise. Muss die Führungskraft allerdings etwas verkaufen, eine Strategie oder Veränderung, nutzt sie die Argumentationstechniken des Verkäufers und stellt den individuellen Nutzen des Mitarbeiters in den Vordergrund! Die Verhandlungsphase (4) wird leider oft ausgelassen. Mitarbeiter bekommen keine Chance, sich kritisch zu äußern. Das ist allerdings wichtig, auch bei nicht veränderbaren Fakten. Die Akzeptanz von bestimmten Dingen ist höher, wenn sich der Mensch dazu äußern darf und zwar beim Vorgesetzten, nicht im Flurfunk. Gesprächabschluss (6) und Follow up (7) runden das Gespräch ab.

Ob Coaching, Führung oder Verkauf. Alle müssen etwas überzeugend rüberbringen bzw. andere inspirieren und begeistern. Zu den Techniken kommt eine ganz spezielle innere Haltung, die die BASIS für ERFOLG ist.

Diese Haltung und mentale Kompetenz bringt Malaika Loher als Keynote-Speaker und Mental-Coach ihren Zuhörern nahe.

20 skills you need as a leader.

20 skills you need as a leader.

  1. Listen.

Who does not let others speak and does not open for the opinion of the coworkers, can not expect openness and transparency.

2. Ask questions.

With skillful questions, the leader can lead a conversation, change people and achieve goals. Without questions arise misunderstandings and expensive mistakes.

3. Manage emotions.

Who controls his feelings self-responsible comes across focused and authentic. Blindly expressed emotions overwhelm and demotivate others.

4. Control thoughts.

Thoughts block the truth. They color everything with the past. An executive who rides around on their experiences and does not let others get involved does not see reality.

5. Make decisions.

Too fast decisions or none at all are counterproductive. Therefore, it makes sense to develop a decision-making strategy that suits your own personality.

6. Inspire and motivate.

If you can not animate and spread fun, especially the young talents will move on.

7. Sell and convince.

Without the conviction of the team to the vision and strategy, the leader needs a lot of strength to integrate not-Wanters, magic-hat-carriers and different-way-workers again.

8. Read people.

Looking behind the eyes of an employee or customer creates the basis for fulfilled visions and achieved goals. Whoever does not perceive human beings always only sees themselves in the eyes of others.

9. Give feedback.

Uncertainty is inevitable if the boss reports nothing or false performance observations. The result is that everyone does what they want and just pulls them together by accident.

10. Delegate properly.

The right person at the right time with the right plan.

11. Moderate.

Staying outside the subject, looking at it from a neutral point of view, visualizing results and giving employees the chance to show their full potential.

12. Coaching.

The goal is to develop agility, resilience, motivation, competence and efficiency together with the employees. This is not with announcement, but only with support.

13. Recognize signs.

Those who only turn around themselves do not see the signals for change.

14. Trust the gut feeling.

The head holds on to things longer than necessary. The belly has long known what is pending, even though the ego and the inner retardant still works against it.

15. Collect facts.

In times of crisis and change, it’s the facts that prevent fantasies from becoming full-blown team panic attacks.

16. Pull yourself together.

Life as a leader is like being on stage all the time. That’s why the saying „I’m just like that“ does not apply here.

17. Respect employees.

They act differently, they think differently, they feel different. But everyone is right and no one is guilty. Always keep the eye level.

18. Allow other opinions.

Learning only takes place when the manager moves out of his own comfort zone.

19. Use team potential.

There is teamwork and teamwork.

20. Celebrate success.

Whoever reaches a goal should talk about it and live it out. You can ride on later.

Most of these skills can be learned. Those who can not or will not learn these things should not lead.